3/1999 
PraxisBusiness Excellence als Ziel – Qualitätsmanagement bei der Mercedes-Benz Lease Finanz (MBLF)
Wertemanagement ist eine Qualitätsfrage. Werte können in Unternehmen nicht paral lel zu den tagtäglichen Management- bzw. Controllingprozessen abgehandelt werden, son dern sind ins Qualitätsmanagement zu integrieren. Fast zwangsläufig taucht der modische Terminuns „ganzheitlich“ auf. So auch im folgenden Artikel. Er stellt den ganzheit lichen TQM-Ansatz bei der Mercedes-Benz Lease Finanz (MBLF) vor, der den Anspruch erhebt, definierte Leitbilder und Werte zum Ausgangspunkt der Unternehmenspolitik und -strategie machen zu wollen und zu können. Die Redaktion von Forum Wirtschaftsethik freut sich über Beiträge aus der Praxis des Ethikmanagements.
Menschen, die qualifizierte Arbeit leisten, wollen sich mit ihrem Tun identifizieren und auf ihre Leistungen stolz sein können.
Arbeitsteilige Organisationsstrukturen mit ihren fragmentierten Leistungsbeiträgen lassen hingegen häufig den Bezug des Einzelnen zum eigentlichen Unternehmenszweck verblassen. Der Wandel hin zur Knowhow Gesellschaft, deren Output immer weniger aus physisch greifbaren oder sichtbaren Produkten besteht, erfordert neue Orientierungsrahmen für Mitarbeiter, die die Qualität ihrer Arbeit nicht mehr an einem konkreten „Gut“ messen können. Die fortschreitende Konzentrationswelle in einer globalisierten Wirtschaft birgt die Gefahr der Entwurzelung aus bestehenden Unternehmenskulturen und Zugehörigkeitsgefühlen. Aufgabe des Managements ist hierbei, Instrumente zur Verfügung zu stellen, die den Einzelnen den Wert seiner Arbeit und seinen individuellen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele ermessen lassen.
Wer Mercedes fährt, will höchste Qualität – auch bei seiner Finanzierungslösung
Mit den hohen Qualitätsansprüchen, welche die Marke Mercedes-Benz seit über einem Jahrhundert an ihre Fahrzeuge selbst stellt, hat sich bei ihren Kunden der berechtigte Anspruch nach bester Qualität entwickelt. Diese Forderung ist auch für unsere Finanzdienstleistungen verpflichtend. Dieser Verantwortung gegenüber dem Kunden und der Marke Mercedes-Benz muss sich jeder Mitarbeiter bewusst sein, und er muss spüren können, dass sein persönliches Engagement das Erreichen unserer Qualitätsansprüche mitbestimmt.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass nach Jahren rasanter Geschäftsentwicklung die weiteren Wachstums-und Qualitätsziele nur durch ein ganzheitliches, instrumentalisiertes Qualitätsmanagement zu erreichen sind, initiierte Heinz W. Kiefer, Vorsitzender der Geschäftsführung der MBLF, 1995 persönlich den Total Quality Management Prozess im Unternehmen. Von Anfang an war klar, dass Qualitätsmanagement als permanenter Prozess Bestandteil unseres Unternehmensselbstverständnisses werden sollte und wir die erforderlichen Kapazitäten zur Verfügung stellen werden. TQM sollte uns aber auch als konkrete Messlatte für den Erfolg unseres Einsatzes dienen, denn „what you can’t measure you can’t manage“. Daher führt die MBLF seit Beginn des TQM-Prozesses 1995 jährlich eine Selbstbewertung nach EFQM durch, um so die Entwicklung der Unternehmensleistung und damit die Effizienz der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen zu messen.
Der ganzheitliche Ansatz – Total Quality Management nach EFQM Die European Foundation for Quality Management (EFQM) hat sich zum Ziel gesetzt, Qualitätsmanagement für alle Wirtschaftsbereiche und Unternehmensgrößen europaweit zu etablieren. Dazu entwickelte die EFQM ein Modell zur Bewertung der Unternehmensleistung, das bestehend aus neun Kriterien das gesamte Spektrum des unternehmerischen Handelns umfaßt.
Das Schlüsselkonzept des Modells basiert auf der Erkenntnis, dass die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern sowie eine allgemein positive Wirkung auf die Gesellschaft durch eine entsprechend verantwortliche Unternehmensführung, -politik und -strategie, Mitarbeiterführung, vernünftigen Umgang mit Ressourcen und die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse erreicht und so letztlich die Geschäftsergebnisse nachhaltig positiv beeinflusst werden. Daraus folgt, dass nur die gesamtheitliche Optimierung aller Kriterien zum gewünschten Ziel führt: zur business excellence.
Kernpunkt des EFQM-Modells ist eine jährliche Selbstbewertung des Unternehmens durch das Management. Auf Basis der Ergebnisse werden Unternehmensstärken und -schwächen extrahiert und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Die Ergebnisse der Selbstbewertung sind auch Grundlage für eine Bewerbung um den European Quality Award (EQA), den die EFQM jährlich an Wirtschaftsunternehmen und Organisationen aus dem öffentlichen Bereich vergibt.
Der 2-Phasen Plan – Verantwortung geht sukzessive über in die Linie
Bereits beim Start 1995 war der TQM-Prozess der MBLF in seiner ersten Phase als ca. 3-jähriges Projekt angelegt, der sich nach einem Anfangsschub, der Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen und der mentalen und emotionalen Verankerung bei den Mitarbeitern, anschließend in Selbstverantwortung auf die Linie überträgt.
Phase 1: TQM als Projekt (1995-1997)
Heinz W. Kiefer als Vorsitzender der Geschäftsführung gab persönlich im Herbst 1995 den Startschuß für TQM in der Mercedes-Benz Lease Finanz. Während eines ganztägigen Kick-offs mit allen Mitarbeitern wurden spielerisch in Teams TQM Grundgedanken erlebbar gemacht. Der Titel der Veranstaltung hieß „Jump“, und bewusst sollten alle Mitarbeiter für die TQM-Ziele emotionalisiert und ihre Bereitschaft, „den großen Sprung zu wagen“, gefördert werden. Diese positive Emotionalisierung gleich zu Anfang ist für TQM von größter Bedeutung, weil im laufenden Prozess von allen hohes Engagement und die Bereitschaft zu Verhaltensänderungen verlangt wird. Ist TQM bereits in der Startphase von Zweifeln bei den Mitarbeitern belegt, ist die Gefahr des Scheiterns groß. Bei unserem Kick-off-Tag ist es uns gelungen, den Funken der Begeisterung auf die Mitarbeiter zu übertragen. Noch heute schwärmen viele von diesem ereignisreichen Tag.
In der ersten Phase der Begeisterung darf nicht der Eindruck entstehen, dass großen Worten keine Taten folgen. Wir haben die Zeit nach dem TQM Kick-off sofort genutzt, um die organisatorischen Voraussetzungen für TQM im Unternehmen zu verankern und den Mitarbeitern zu beweisen, dass TQM ein täglich spürbarer und dauerhafter Begleiter unseres Unternehmens wird.
Für die dreijährige Projektphase wurden von der Geschäftsführung unter den Mitarbeitern sechs Prozessberater und ein interner Trainer ausgewählt, die speziell für ihre Aufgaben ausgebildet wurden. Sie sollten während der Projektphase Hauptantriebsmotoren für den TQM-Prozess sein und wurden zu 100 Prozent von ihren bisherigen Aufgaben freigestellt. Zusätzlich wurden in 43 Teams „TQM-Multiplikatoren“ demokratisch gewählt, die in enger Zusammenarbeit mit den Prozessberatern Informations-und Koordinationsaufgaben in ihrem Team übernahmen. Unterstützt wurden die Prozessberater zudem von einem externen Unternehmensberater, der die MBLF während der Projektphase ständig begleitet und unterstützt hat. Ende 1995 war die MBLF startklar für den Marathon der permanenten Qualitätsverbesserung.
Noch vor der organisatorischen Vorbereitung haben Mitarbeiter und Führungskräfte aller Unternehmensbereiche und die Geschäftsführung unser Unternehmensleitbild und die Unternehmenswerte entwickelt. Leitbild und Werte wurden den Mitarbeitern beim TQM Kick-off vorgestellt.
Leitbild und Werte sind seither Ausgangspunkt unserer Unternehmenspolitik und -strategie. Für einen erfolgreichen TQM-Prozess ist es erforderlich, dass Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang an verstehen, dass TQM zielorientiertes Denken und Handeln bedeutet. Im Herbst 1995 hat in einer großen Schulungsoffensive z.B. das Seminar „Visionäres Management“ allen Führungskräften bewusst gemacht, welche Kraft und Energie in Visionen und Zielen steckt und wie wichtig es ist, dass das Management durch Zieldefini tionen zum Erfolg führt. Die gleichen Inhalte wurden allen Mitarbeitern im Seminar „Erfolgspotentiale erkennen“ vermittelt. Insgesamt hat die MBLF 670 Trainingstage für die Führungskräfte und 1600 Tage für die Mitarbeiter investiert.
Grundlegender Denkansatz bei TQM ist, sich im großen wie im kleinen immer wieder folgende Fragen zu stellen: Was läuft gut, was stört bzw. behindert und was können wir besser machen? Vor diesem Hintergrund haben alle Mitarbeiter gleich im Anschluss an den TQM-Kick-off eine Arbeitsplatzanalyse durchgeführt und so erlebt, was tatsächlich durch TQM-Denken an jedem Arbeitsplatz konkret und schnell verbessert werden kann. Die Analyse beinhaltete die Themengebiete Arbeitsplatz, Kundenorientierung, Teamarbeit und Motivation. Gemeinsam im Team wurden Verbesserungsvorschläge beschlossen, die eigenverantwortlich in die Tat umgesetzt wurden. Von 1.000 Verbesserungsvorschlägen wurden 800 direkt umgesetzt. 500 teamübergreifende Ideen wurden zusätzlich in einem Ideenspeicher gesammelt, der bis heute einen Fundus weiterer Verbesserungen bildet.
Fazit nach der Start phase 95: Die Steine geraten ins Rollen
Durch die begeisternde Kick-off Veranstaltung, ausführliche TQM-Schulungen und praktische erste TQM-Verbesserungen an den Arbeitsplätzen ist es uns gelungen, die Mitarbeiter für TQM zu öffnen und Anfangserfolge zu verbuchen.
Die für 1995 erstmals durchgeführte Selbstbewertung nach EFQM legte deutlich unsere Stärken und Verbesserungspotentiale offen. Wichtigste Erkenntnis dabei war, dass uns für die Kriterien Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit die Messinstrumente für eine fundierte Bewertung fehlten. Beide Kriterien konnten somit nicht bewertet werden.
Als direkte Konsequenz der Selbstbewertung 1995 wurden 1996 mit Unterstützung externer Marktforschungsinstitute Messinstrumente zur Verkäufer-, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt. Wichtigster Fokus war hierbei, die relevanten Informationen transparent zu machen und sie denjenigen im Unternehmen zur Verfügung zu stellen, die aktiv Verbesserungen umsetzen können. Mit unserer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung haben wir bis heute vorbildliche Instrumente im DaimlerChrysler Konzern geschaffen. Parallel zur Entwicklung der Messinstrumente haben wir durch Training der eigenen Vertriebsmannschaft und durch eine groß angelegte Schulungsoffensive für die Verkäufer der Vertriebsorganisation von Mercedes-Benz Deutschland Maßnahmen entwickelt, um die Kundenzufriedenheit präventiv zu verbessern.
Die Ausdehnung der Fahrzeugpalette von Mercedes-Benz und die damit verbundene Erschließung neuer Kundensegmente verlangten von uns eine differenzierte Marktbetrachtung. Seit 1996 unterscheiden wir die Geschäftssegmente Mercedes-Benz Einzelfahrzeuge, Flotte PKW, Flotte Nutzfahrzeuge und das non-automotive Geschäft mit jeweils genau definierten Ergebnis-, Markt- und Abwicklungsverantwortungen. Gleichzeitig setzten wir uns in den einzelnen Segmenten individuelle, ambitionierte Ziele.
Führungsqualität und Mitarbeiterorientierung gehen Hand in Hand
Damit Führungskräfte Mitarbeiter erfolgreich zur Zielerreichung führen, benötigen sie das entsprechende Instrumentarium und Wissen. Deshalb besuchen seit 1996 alle Führungskräfte das Seminar „Führung in der Praxis“, bei dem intensiv und realitätsnah die Herausforderungen einer Führungskraft durchgespielt und Führungsqualitäten weiterentwickelt werden.
Um die Erreichung unserer Ziele besser planen zu können und jedem Mitarbeiter transparent zu machen, welchen Beitrag er/sie zur Erreichung der Unternehmensziele leisten kann und soll, haben wir das Instrument der Zielvereinbarung eingeführt. Dabei werden die Unternehmensziele kaskadenartig top-down bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen. Im Gegenzug werden bottom-up die zur Zielerreichung notwendigen Rahmenbedingungen und Ressourcen geplant. Wesentlich in diesem Prozess ist, dass der Vorgesetzte die Verantwortung für das Ziel übernimmt und der Mitarbeiter die Verantwortung für den Weg zur Zielerreichung. In unterjährig stattfindenden Zielüberprüfungsgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird der Zielerreichungsgrad überprüft und gegebenenfalls werden Ziel- oder Maßnahmenkorrekturen vereinbart.
„Der Chef ist für das Ziel, der Mitarbeiter für den Weg dorthin verantwortlich“. Dies bedeutet zwangsläufig und durchaus gewollt eine enorme Freiheit. Den Umgang mit dieser Freiheit mussten viele Mitarbeiter erst lernen. Deshalb haben wir 1996 unsere TQM-Schulungsoffensive auf Mitarbeiterebene forciert, z.B. mit dem Seminar „Erfolgreich im Team“.
Eine Konsequenz des gekonnten Umgangs mit Freiheit und Eigenverantwortung ist der Wunsch nach Weiterentwicklung. Um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, haben wir ein Personalentwicklungs- Konzept erarbeitet und eine Qualifikationsdatenbank aufgebaut. Diese Qualifikationsdatenbank ermöglicht uns den Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil einer Stelle und dem Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters. Das Prinzip dabei: Der richtige Mensch am richtigen Platz. Anforderungsprofile einer Stelle können aber nur dann sinnvoll erstellt werden, wenn die dahinterliegenden Prozesse klar sind.
Durch Transparenz Prozesse optimieren
Prozessanalysen waren zentrales Thema unserer TQM-Maßnahmen 1996. Durch die ARIS-Prozessdokumentation gewannen wir Transparenz in unseren Kernprozessen Leasing und Finanzierung und haben in Workshops auf Basis dieser Ist-Analysen Verbesserungspotentiale aufgedeckt und Soll-Konzepte generiert.
Als Ergebnis wurden im Einklang mit der differenzierten Marktbearbeitung strategische Projekte aufgesetzt, die z.B. die effizientere Abwicklung unseres Privatkundengeschäftes oder die Neuausrichtung des Forderungsmanagements zum Inhalt hatten und mittlerweile erfolgreich in der Linie umgesetzt sind.
Elementar bei der Optimierung von Prozessen ist für uns deren ganzheitliche Betrachtung anhand der vier Ebenen der Prozessgestaltung:
1. Zeitliche Abfolge / Ablauf
2. Arbeitsmittel
3. Mensch
4. Ort.
Das Ziel und die Kunst besteht darin, die Prozesse iterativ über die vier Ebenen zu optimieren und diese in Einklang zu bringen.
Fazit nach 1996: Man che Steine gerieten ins Wanken und wir schufen damit das neue Fundament.
Insbesondere mit unserer Prozessanalyse und der Strategie der differenzierten Marktbearbeitung haben wir die Weichen für die Zukunft gestellt und deutliche Verbesserungsmaßnahmen eingeläutet. Wir hinterfragten aber auch gewohnte Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten und stellten dadurch Anforderungen an die Bereitschaft unserer Mitarbeiter, sich auf neue Wege einzulassen. Die Zielrichtung für 1997 war damit vorgegeben: Wir mussten durch die konsequente Umsetzung konzipierter Projekte und die weitere Verbesserung bereits eingeführter Instrumente beweisen, dass TQM unserem Unternehmen und seinen Mitarbeitern die versprochenen Vorteile auch tatsächlich bietet.
Der Beweis wird angetreten
Direktes Ergebnis der Strategie der differenzierten Marktbearbeitung und der optimalen Prozessgestaltung ist die 1997 gegründete MBLF direct. Die Mitarbeiter dieses Service Centers betreuen unser Privatkundengeschäft. Gegenüber unseren bisherigen Abläufen konnten wir die Vertragskosten in diesem Kundensegment um 60 % reduzieren. Mit der Ansiedlung der MBLF direct in Saarbrücken haben wir seit 1997 in einer strukturschwachen Region neue Arbeitsplätze geschaffen. Ebenfalls als Ergebnis der differenzierten Marktbearbeitung ist die 1997 gegründete debis Car Fleet Management GmbH für das PKW-Flottengeschäft verantwortlich.
1997 haben wir erstmalig zusätzlich zu Volumen- und Ertragszielen auch explizit Qualitätsziele in unse rer Strategischen Planung definiert. Diese werden im Zielvereinbarungsprozess top-down heruntergebrochen und bis auf Teamebene vergütungsrelevant festgelegt.
Seit 1997 entwickeln und fördern wir Potentialträger unter den Mitarbeitern gezielter. Mit Hilfe einer „Potentialanalyse“ identifiziert jede Führungskraft jährlich Potentialträger in ihrem Team und erarbeitet mit ihnen individuelle Entwicklungs- und Karrierepläne. Das aus den leitenden Führungskräften der wichtigsten Unternehmensbereiche bestehende Personalentwicklungsteam koordiniert die unternehmensübergreifenden Personalentwicklungsinstrumente.
Messinstrumente wie unsere Endkundenbefragung machen natürlich umso mehr Sinn, je detaillierter sie aufzeigen, was und vor allem durch wen etwas verbessert werden kann. Seit 1997 werten wir deshalb unsere Verkäufer- und Endkundenbefragung analog der Mitarbeiterbefragung bis auf Regional- und Teamebene aus. Damit erhält jedes Team die Möglichkeit, gezielt Maßnahmen zur eigenen Ergebnisverbesserung zu ergreifen.
Fazit 1997: Wir stehen auf sicherem Fundament - ein deutlich positiver Trend ist erkennbar
Ende 1997 war die Projektphase von TQM abgeschlossen, und wir zogen mit Hilfe der nunmehr dreimal durchgeführten EFQM-Selbstbewertung Zwischenbilanz.
Von einem durchschnittlichen Erfüllungsgrad aller Kriterien von anfänglich 35% haben wir uns auf 61% gesteigert. In absoluten Zahlen ist dies – bei 1000 möglichen Punkten – eine Verbesserung von 265 auf 490 Punkte. Ein Vergleich ermög licht die Einordnung dieses Ergebnisses. So liegen EQA-preisverdächtige Unternehmen bei ca. 650 Punkten und EQA Gewinner müssen im Schnitt etwa 700 bis 750 Punkte erringen. Die möglichen 1.000 Punkte hat noch kein Unternehmen erreicht.
Im März 1998 haben wir unsere erste Bewerbung für den EQAeingereicht. Ziel dieser Bewerbung war es dabei keineswegs, den EQAbereits zu gewinnen – das wäre vermessen gewesen – aber wir wollten unsere internen Selbstbewertungen durch eine externe Prüfung verifizieren, die Erfahrungen und die Kompetenz von speziell ausgebildeten EFQM-Assessoren für unseren Verbesserungsprozess nutzen und uns schließlich mit der Vielzahl an europäischen Unternehmen vergleichen, die sich jährlich bei der EFQM bewirbt. Verglichen mit anderen Bewerbern liegen wir im oberen Drittel des Bewerberfeldes. Die Assessoren nannten uns unsere Stärken, aber auch weitere Verbesserungspotentiale, die wir teilweise noch 1998 umgesetzt oder in die Wege geleitet haben. Eine für uns positive Erkenntnis war, dass unsere eigene Bewertung weitgehend der Einschätzung der Assessoren entsprach.
Phase 2: TQM geht über in die Linie
Mit der Gewissheit, seit 1995 mit Hilfe von TQM unser Unternehmen in allen Kriterien deutlich nach vorne gebracht zu haben, konnten wir Anfang 1998 den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung auf die Linie übertragen. Ab sofort war jeder einzelne Mitarbeiter für die Qualität an seinem Arbeitsplatz verantwortlich, jede Führungskraft für Qualität in ihrem Team.
Als organisatorische Instanz fungiert der Qualitätsmanagerkreis als Motor und Promotor für den Verbesserungsprozess. Bei der Erarbeitung neuer Methoden und Instrumente sowie bei deren Umsetzung unterstützen die Teams Personalbetreuung und -entwicklung und Unternehmensentwicklung. Jeder Qualitätsmanager nimmt eine Matrixfunktion wahr: zum einen als Führungskraft, die für die Qualität in ihrem Bereich verantwortlich ist, und zudem als Kriterienverantwortlicher, der für unternehmensweite Qualitätsverbesserungen in seinem EFQM-Kriterium zuständig ist. Der Qualitätsmanagerkreis wird auch weiterhin die jährliche Selbstbewertung nach EFQM durchführen.
Einer der Schwerpunkte 1999 liegt auf der Umsetzung der variablen Vergütung bis auf Mitarbeiterebene innerhalb des debis Tarifergänzungsvertrages. Als Basis dazu dienen u.a. die sowohl für die Vertriebs- als auch die Zentralbereiche MBLF-weit für jeden Mitarbeiter definierten Qualitätskenngrößen.
Weiter werden wir in Zusammenarbeit mit einem externen Unternehmen im ersten Step deutschlandweit, dann europaweit Benchmarking betreiben, v.a. im Bereich Prozessmanagement.
Die zunehmende Anzahl und Komplexität häufig parallel laufender Projekte erfordert ein leistungsstarkes Multiprojektmanagement, das wir im ersten Quartal 1999 mit Unterstützung einer externen Beratungsgesellschaft optimieren werden.
Um die Mitarbeiter zeitnah und umfassend über die Aktivitäten im Unternehmen zu informieren, jedem einen einheitlichen Informationsstand zu ermöglichen und den Dialog zu fördern, werden wir zudem ein Konzept zur internen Kommunikation entwickeln und umsetzen.
Vier Jahre TQM - das wird nicht das Ende sein Begibt sich ein Unternehmen auf den wirklich langen Weg der Kontinuierlichen Verbesserung, muss sich vor allem das Top-Management darüber im klaren sein, dass TQM nicht als modisches Kurzfrist-Instrument verwendet werden kann. Bei TQM handelt es sich mehr um eine innere Einstellung als um ein Wundermittel für angeschlagene Unternehmen. Die Mercedes-Benz Lease Finanz hält sich mit TQM aus einer überaus gesunden Position heraus fit für die Zukunft. Die Vor-bildfunktion, das Commitment der gesamten Führung eines Unternehmens ist dabei entscheidend, denn sie zeigt den Mitarbeitern durch gutes Beispiel, dass der individuelle Einsatz letztendlich Voraussetzung für die Verbesserung des ganzen Teams ist. Das EFQM-Modell ist für TQM ein enorm hilfreiches Werkzeug, aber es liefert selbst keine Lösungen. Bei allen Instrumenten, die zur Messung von Leistungen entwickelt werden, dürfen die Messenden nicht das Instrument in den Vordergrund stellen, sondern müssen sich immer bewusst sein, dass das, was gemessen wird, das Ergebnis menschlichen Einsatzes ist. Bei TQM steht der Mensch im Mittelpunkt und sein Wunsch, sich ständig zu verbessern. Aber der Mensch hat auch „Trägheitsmomente“ in sich, in Phasen des Gutgehens ist er nicht immer bereit, sich nach vorne zu bewegen. Und so ist nach vier Jahren TQM nach unserer Erfahrung das „T“ für Total einzuschätzen. Es ist der Ansporn, die Vision, die uns vorschwebt, auch wenn uns bewusst ist, dass wir sie nie ganz erreichen. Denn dann hätten wir keinen Ansporn mehr.
| Unternehmenssteckbrief Mercedes-Benz Lease Finanz
• Gründung der Mercedes-Benz Finanz GmbH im Jahre 1987 • Marktauftritt zusammen mit der Mercedes-Benz Leasing GmbH als Mercedes-Benz Lease Finanz (MBLF) • Vorsitzender der Geschäftsführung und Gründungs mitglied der MBLF: Heinz W. Kiefer • Weitere Geschäftsführer: Klaus Entenmann (Vertrieb / Marketing), Michael Kempa (Kredit, Informationsmanagement, Finanzen), Wolfgang Panni (debis leasing) • primärer Auftrag: Absatzunterstützung für Mercedes- Benz Fahrzeuge durch kundenorientierte Finanzdienst leistungen Resümee der MBLF im Jahr 1998: • Anstieg der Mitarbeiterzahl von 112 auf 629 • Erhöhung des Vertragsbestands von 1,2 Mrd. DM auf 13,2 Mrd. DM • Anstieg des Fahrzeugbestandes von 37.000 auf 316.000 Einheiten • zweitgrößte Leasinggesellschaft Deutschlands bezogen auf das Neugeschäft • breiteste Finanzdienstleistungspalette einer Fahrzeugmarke auf dem deutschen Markt • Einbindung in die DaimlerChrysler AG über den Finanzdienstleistungsbereich der debis AG. |
| Susanne
Schneid, Anja Krezdorn Mercedes-Benz Lease Finanz CR-UE Heilbronner Straße 190 70191 Stuttgart http://www.mblf.de |