3/1999 
Diskussion
Social Accountability 8000 Einige Problembereiche globaler Sozial-Standards für Produktionsstätten
Die industrielle Massenproduktion ist gegen Ende des 20. Jahrhunderts längst zu einer konventionellen Fähigkeit geworden, die an immer mehr Orten unserer Welt praktiziert werden kann. Eine der wesentlichsten Folgen dieser Entwicklung ist die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft. D.h. zum einen die weltweite Vernetzung ökonomischer Aktivitäten und zum anderen die stetig voranschreitende Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer bzw. die Deindustrialisierung hoch entwickelter Länder. Die Multinationalen Unternehmen – sogenannte „Global Players“ – sind dabei im Rahmen ihrer Aktivitäten immer weniger an nationale oder lokale rechtliche und soziale Rahmenbedingungen gebunden. Sie profitieren von der wachsenden Standortkonkurrenz um Investitionen und Arbeitsplätze, die in der Vergangenheit zum Teil auch auf den Schultern der beschäftigten Menschen in wenig entwickelten Ländern ausgetragen wurde.
Die wachsende Globalisierung der Wirtschaft sieht sich allerdings seit einiger Zeit von einem sozialen Wertewandel bei den Konsumenten begleitet. Das Ausnutzen unzureichender oder fehlender gesetzlicher und sozialer Handlungsbeschränkungen zieht dabei nicht etwa im Gastland, sondern regelmäßig im Heimatland der Multinationalen Unternehmen kritische Reaktionen nach sich. Die bekannt gewordene Fülle von Kinder- und Zwangsarbeit, unakzeptablen Arbeitsbedingungen und -zeiten, Diskriminierung sowie physischen und psychischen Disziplinierungsmaßnahmen werden von den Verbrauchern sanktioniert und damit zu erfolgsstrategischen Kriterien für Handel und Produktion. Dabei ist insbesondere die Kinderarbeit kein ausschließliches Problem der Entwicklungsländer. Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung von „The Associated Press“ offenbarte, dass 1997 allein in den USA rund 290200 Kinder illegal beschäftigt wurden. Betroffen sind so bekannte Unternehmen wie H.J. Heinz, Sears oder Pillsbury, deren Zulieferer Kinder in der Produktion einsetzen.
Auf die bislang nicht gekannte Verantwortungszuschreibung für zweifelhafte Praktiken ihrer Zulieferer reagieren viele der betroffenen Unternehmen inzwischen mit der Entwicklung eines ‘Code of Conduct’. Dieser soll nicht nur die Übernahme sozialer Verantwortung nach innen wie außen dokumentieren, sondern auch spezifizieren, unter welchen Bedingungen die eigenen Produkte (bei Zulieferern) hergestellt werden sollen. Angesichts der Vielzahl individueller Codes, die oftmals klar definierte Bedingungen und gemeinsame Mindeststandards vermissen lassen, startete das „Council on Economic Priorities“ mit seiner SA8000-Initiative den Versuch, einen einheitsstiftenden Katalog von globalen Sozialstandards zu etablieren (vgl. auch den Beitrag von Merck im Forum Wirtschaftsethik Nr. 4/1998). Darüber hinaus wird den an dieser Selbstverpflichtung und -beschränkung interessierten Unternehmen ein zertifizierbares Management-System zur Implementation der SA8000 vorgeschlagen.
Der Erfolg von SA8000 wird in hohem Maße davon abhängen, wie zweifelsfrei gewährleistet werden kann, dass die jeweiligen Sozialstandards auch eingehalten werden. Der Sportswear-Hersteller Nike ist ein gutes Beispiel dafür, wie schnell ein Unternehmen schwere Reputationsschäden erleiden kann, wenn es gegenüber der Öffentlichkeit auch für die Verhaltensweisen seiner Zulieferer Verantwortung übernimmt. Einem Bericht der New York Times zufolge wurden 56 Arbeiterinnen eines Nike-Schuhherstellers in Vietnam dazu gezwungen, in der heißen Sonne um das Fabrikgebäude zu rennen. Ihnen sollte eine Lektion erteilt werden, da sie nicht das vorgeschriebene Schuhwerk zur Arbeit trugen. Die Vorgesetzten zeigten sich unnachgiebig, bis schließlich ein Dutzend Frauen kollabierten. Dieser und viele andere publik gewordene Fälle von Kinderarbeit und „Sweatshop“-Arbeitsbedingungen brachten den asiatischen Zulieferbetrieben von Nike den Ruf ein, ein „Management by Terror and Browbeating“ zu betreiben. Nikes beharrliche – inzwischen aber aufgegebene – Weigerung, neben dem Wirtschaftsprüfungsunternehmen Ernst&Young auch unabhängige Institutionen zur Prüfung der Arbeitsbedingungen bei Lieferanten zuzulassen, sorgte für zusätzliche Kritik.
Die Vorstellung, den – nicht nur bei Nike festgestellten – Implementationsdefiziten der Sozialstandards allein mittels effizienterer Monitoring- bzw. Kontrollsysteme erfolg reich begegnen zu können, führt allerdings zu einer gefährlichen Verkürzung des Problemhaushaltes. Unternehmenseigene Codes of Conduct oder die SA8000, die von Zulieferern zu akzeptieren und befolgen sind, stellen aus deren Sicht keine freiwillige, sondern eine erzwungene „Selbstverpflichtung“ dar. Compliance, d.h. die Befolgung fremdgegebener Regeln aufgrund sonst drohender negativer Konsequenzen, oder Exit sind die den Betroffenen offenstehenden Alternativen. Dabei liegen diesen Regeln für universell erachteten Wertestandards i.d.R. westlicher Provenienz zugrunde. Dies macht SGS International Certification Services, der erste unabhängige SA8000-Zertifizierer, deutlich:
„Whether your organization is a retailer in the USAor a manufacturer in Bangladesh, the same universal values apply.“
Unberücksichtigt bleibt hier offensichtlich, dass es keine absoluten, kulturunabhängige Werturteile gibt, sondern moralische Werte und Prinzipien stets kulturkovariant sind. So wird selbst den für die Sozialstandards bedeutsamen Menschenrechte mitunter entgegengehalten, dass sie auf europäischen und nordamerikanischen Wertvorstellungen beruhen und von anderen Kulturen teilweise weder geteilt noch verstanden würden. Das Ansinnen, diese Normen weltweit zu implementieren, sieht sich daher zunehmend dem Vorwurf des Werte- oder Kulturimperialismus ausgesetzt.
Das Thema der Implementation globaler Sozialstandards weist Parallelen zur Diskussion um eine geeignete Implementationsstrategie von Ethik in Unternehmen auf. Einerseits wird ein sogenannter „Compliance-Ansatz“ vorgeschlagen, der grob skizziert von der Vorstellung lebt, die gewünschte Regelbefolgung mittels extrinsischer Anreize (Belohnung und Bestrafung) herbeizuführen. Demgegenüber setzt der „Integrity-Ansatz“ auf die durch Einsicht in die Richtigkeit gemeinsam entwickelter Normen erzielbare intrinsische Motivation der Akteure zur Regelbefolgung. Die Differenz ist deutlich: Anreizunterstützte Durchsetzung versus dialogische Verständigung auf gemeinsame Normen. Als eine der wesentlichsten Gefahren des Compliance Ansatzes wird seine Labilität angesehen. Innere Kündigung, negative Einstellungsänderungen, Vermeidungslernen (Aushebelung der Kontrollsysteme) oder der Verlust von Loyalität und Commitment sind mögliche dysfunktionale Effekte, die durch diese Strategie hervorgerufen werden können und ihre erfolgreiche Implementation stark gefährden. Praktische Erfahrungen verschiedener Unternehmen scheinen diese Bedenken zubestätigen. Dabei traten die Probleme innerhalb des selben bzw. innerhalb weitgehend übereinstimmender Kulturkreise auf. Berücksichtigt man allerdings die Vielzahl lokaler Kulturen, in denen die internationale Unternehmung operiert, ist von einem noch höheren Konfliktpotential auszugehen. Mit Habermas (1988) stellt sich daher die Frage, wie „die Einheit der Vernunft in der Vielfalt ihrer Stimmen“ gewonnen werden kann.
Der Integrity-Ansatz verfolgt – wie bereits angedeutet – eine Strategie, die eine solche Einheit herstellen will. Mit Hilfe der gemeinsamen Regelkonstitution bzw. der durch dialogische Verständigungsprozesse vermittelten Einsicht in die Richtigkeit gemeinsamer Orientierungen soll die angestrebte Regelkonformität aller Beteiligten erreicht werden. Die Einhaltung der so erarbeiteten Normen ist dann nicht mehr von individuellen Nutzenkalkulationen abhängig, sondern ergibt sich aus ihrer intrinsischen normativen Valenz (Pekrun 1985). Offensichtlich kommen hier Prinzipien einer formalen Ethik bei der Implementation von Unternehmensethik bereits zum Einsatz, die auch in der interkulturellen Auseinandersetzung hilfreich sein können.
Bezüglich der lokalen Kultur des Geschäftspartners sollte von der internationalen Unternehmung insofern kein revolutionärer (kultur-imperialistischer), sondern mehr ein evolutionärer Prozess in Gang gesetzt werden. Einzelne Unternehmen oder NGO’s wie das „Council on Economic Priorities“ wären vor diesem Hintergrund dazu aufgefordert, die universelle Verbindlichkeit ihrer Grundsätze (zunächst) zurückstellen und in wechselseitige Lernprozesse einzutreten. Sie erfüllten dadurch nicht mehr die Rolle des „Verkünders“ westlicher Werte, die zu übernehmen sind, sondern die des „Change Agents“ (Steinmann/ Scherer 1998). Es ginge dann nicht mehr um eine 0/1-Entscheidung im Hinblick auf die Durchsetzbarkeit des eigenen – nicht zur Disposition gestellten – Standpunktes bei den Zulieferern oder der resignativen Kündigung bestehender Geschäftsverbindungen. Die internationale Unternehmung oder das „Council on Economic Priorities“ würden sich vielmehr auf einen diskursiven Prozess einlassen, der die grundsätzliche Möglichkeit wechselseitiger Werteadaption offen läßt (ohne dabei den eigenen Standpunkt völlig aufzugeben) und auf die Konstitution gemeinsam geteilter Standards abzielt.
| Gunter K.
Haueisen Universität Erlangen-Nürnberg Lange Gasse 20 90403 Nürnberg Tel. 0911/5302-266, Fax -474 haueisen@wiso.uni- erlangen.de |
Literatur Habermas, J. (1988): Die Einheit der Vernunft in der Vielfalt ihrer Stimmen. In: ders.: Nachmeta-physisches Denken, Frankfurt, S. 153-186. Pekrun, R. (1988): Emotion, Motivation und Persönlichkeit, München/Wien. Steinmann, H./Scherer, A.G. (1998): Interkulturelles Management zwischen Universalismus und Relativismus. Kritische Anfragen der Betriebswirtschaftslehre an die Philosophie. In: dies. (Hrsg.): Zwischen Universalismus und Relativismus – Philosophische Grundlagenprobleme des interkulturellen Managements, Frankfurt/M., S. 23-87. Merck, J. (1998): Sozialverantwortung im Handel. Der SA8000 als Element der Strategie des Otto Versand. In: Forum Wirtschaftsethik, 6(1998)4, S. 7-10. |