3/1997
PraxisIntegration der ethischen Dimension in Unternehmenspolitik und -praxis bei "Lyonnaise des Eaux"
Vorgeschichte
Die zahllosen "Affären", die in den Jahren 1994-95 in Frankreich für Aufsehen sorgten, weil sie zahlreiche Politiker und Unternehmer in Korruptionsverdacht brachten, stehen auch am Anfang der Bemühungen des Unternehmens Lyonnaise des Eaux, ethische Kriterien in die Unternehmensstrategie und -praxis zu integrieren, über die wir im folgenden berichten wollen.
Während auf Seiten der Politik so gut wie keine der bedeutenderen politischen Parteien von Korruptionsskandalen verschont blieb, häuften sich diese auf Unternehmensseite in wenigen Branchen. Neben der Bauindustrie gerieten insbesondere die Unternehmen ins Zwielicht, die öffentliche Dienstleistungen (Wasserversorgung, Müllbeseitigung usw.) für Gebietskörperschaften anbieten. Dieser Sektor wird in Frankreich von 3 Großunternehmen beherrscht: der Générale des Eaux als Marktführer und seinen zwei Konkurrenten, Bouygues und Lyonnaise des Eaux. Bouygues ist immer noch ein "Familienunternehmen", das der breiteren Öffentlichkeit eigentlich erst mit der Übernahme des größten französischen privaten Fernsehsenders TF1 und mit dem Aufbau des 3. französischen Mobilfunknetzes zum Begriff wurde. Die beiden anderen Unternehmen sind Holdings, deren zahllose Tochterunternehmen über den angestammten Tätigkeitsbereich der Wasserversorgung hinaus auch die Bauindustrie beherrschen und in letzter Zeit stark in den Kommunikationssektor diversifizieren.
Es war (und ist) sicherlich bequemer, in den Korruptionsaffären um die früheren Minister und Bürgermeister von Grenoble (Alain Carignon) und Lyon (Michel Noir) und Topmanager von Lyonnaise des Eaux nur persönliches Fehlverhalten prominenter Politiker und Manager zu sehen, das mit dem Rücktritt der Betroffenen und Gefängnisstrafen ausreichend geahndet ist. Richtiger ist nach Meinung vieler Beobachter allerdings, darin vor allem Symptome einer "Systemkrise" im Verhältnis von Wirtschaft und Politik und in der Funktionsweise französischer Großunternehmen zu sehen.
Als auslösendes Moment dieser Krise erscheint immer stärker die seit 1981 umgesetzte "Dezentralisierung" der Staatsgewalt. Kommunal- und Regionalpolitiker verfügten nun an Stelle der präfektoralen ( und damit zentralstaatlichen) Beamten über erhebliche Finanzmittel. Viele waren damit mangels Erfahrung und einschlägiger Kenntnisse schlicht überfordert; andere, ehrgeiziger und vielleicht auch skrupelloser, entdeckten die neuen Möglichkeiten, die um kommunale Aufträge konkurrierenden Unternehmen zu schröpfen. Aber auch für die Unternehmen war es nun leichter, durch vorherige Absprachen über die einzureichenden Angebote die Kontrollmechanismen bei öffentlichen Ausschreibungen zu umgehen und jeden mal zum Zuge kommen zu lassen. Verschärft wurde diese Krise wohl auch durch das Fehlen einer praktikablen gesetzlichen Regelung zur Parteienfinanzierung. Nahezu alle Parteien schufen fiktive Unternehmen, deren Aufgabe es war, Gelder möglichst diskret aus Firmenkassen in Parteikassen zu leiten.
Nägel mit Köpfen machen
Als im Jahre 1994 immer mehr "Affären" ans Tageslicht kamen, reagierten die betroffenen Unternehmen unterschiedlich: manche, so die Générale des Eaux, versuchten aktiv zu werden, aber unter Ausschluß der Öffentlichkeit, andere, wie Alcatel, verloren ihren Präsidenten, weil er sich weigerte, Fehler einzugestehen. Wenige haben den Mut, Nägel mit Köpfen zu machen wie Lyonnaise des Eaux.
Den Auftakt gab der Präsident, Jerôme Monod, als er im September 1994 öffentlich ankündigte, sein Unternehmen werde ethische Normen für alle Unternehmensbereiche erarbeiten und für ihre Beachtung in allen Unternehmenstätigkeiten sorgen. Kurz darauf wurde ein Ethikkodex für die Holding erarbeitet, der als Grundlage für die noch aufzustellenden Verhaltenskodizes der Filialen dienen sollte.
Dieser Kodex erkennt zunächst an, daß dem Unternehmen insofern eine besondere Verantwortung zukommt, als sein Tätigkeitsbereich weitgehend "öffentliche Güter" betrifft. Anschließend werden die grundlegenden Werte und Prinzipien präzisiert, die den Beziehungen des Unternehmens zu Kunden, Aktionären, Mitarbeitern und zur Gesellschaft im allgemeinen zugrunde liegen sollen. Schließlich werden Verhaltensregeln für alle Mitarbeiter der Konzerngesellschaften aufgestellt. Explizit werden alle Formen der Korruption in den Geschäftsbeziehungen verurteilt und finanzielle Zuwendungen für Politiker und Parteien verboten.
Das Medienecho auf diese Initiativen war keineswegs so positiv wie man sich das hätte vorstellen können. Die meisten Journalisten vermochten darin nur "Ablenkungsmanöver" zu sehen, die darauf abzielten, das durch laufende oder zu erwartende Korruptionsprozesse stark beeinträchtigte Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit wieder aufzupolieren. Unter diesen Umständen war es daher unumgänglich, möglichst schnell zumindest die Mitarbeiter, das Management und die Aktionäre durch konkrete Maßnahmen von der Ernsthaftigkeit und der Nachhaltigkeit der ethischen Intentionen der Unternehmensführung zu überzeugen. Auf drei Ebenen ging man dieses Problem an. Man schuf zunächst die organisationellen Voraussetzungen für eine bessere Kontrolle der Unternehmenstätigkeit, bemühte sich gleichzeitig um die Formulierung von ethisch unbedenklichen Richtlinien für das Tagesgeschäft und organisierte eine breit angelegte Sensibilisierungskampagne für das Management.
Organisationelle Voraussetzungen schaffen
Zunächst galt es die Kontrollinstanzen an der Spitze zu stärken. Im Ethikkodex wurde festgehalten, daß der Verwaltungsrat die Interessen aller Aktionäre gleichermaßen zu wahren hat. Darüber hinaus wurden Verwaltungsratskomitees gebildet, denen die Kontrolle der effektiven Beachtung der Ethikkodizees, der Aktivitäten des Unternehmens im Bereich Sponsoring und Mäzenatentum sowie die Festlegung der Bezüge der leitenden Manager obliegt.
Die Ernennung "unabhängiger" Mitglieder, was hier bedeutet, daß sie weder dem Management angehören, noch einer Firma, mit der das Unternehmen kapitalmäßig verflochten ist, sollte den Verwaltungsrat weiterhin stärken. Damit wurde der auch in Frankreich häufig geäußerten Kritik, der Verwaltungsrat sei ein allzu willfähriges Instrument in der Hand allmächtiger Präsidenten, Rechnung getragen. Die neuen Mitglieder stammen aus Deutschland und aus den USA. Den Vorsitz im Ethikkomitee des Verwaltungsrates, das alljährlich auf der Hauptversammlung berichten soll, übernahm eines dieser "unabhängigen" Mitglieder.
Für die Umsetzung der aufgestellten Maximen im Unternehmensalltag noch wichtiger war sicherlich die Ernennung von "Ethikbeauftragten" in allen Tochterunternehmen sowie im Vorstand der Holding. Es handelt sich dabei durchwegs um "Senior Managers", die sowohl das Vertrauen der Unternehmensleitung als auch ihrer Kollegen genießen.
Nach dem Vorbild amerikanischer "business ethics officers" sollen sie sowohl die effektive Beachtung der Verhaltensrichtlinien im Geschäftsalltag sicherstellen als auch ihren Kollegen in ethisch problematischen Situationen klärend und helfend zur Seite stehen. In der Anlaufphase bestand ihre Hauptaufgabe allerdings zunächst einmal darin, in Zusammenarbeit mit dem Management aus den verschiedenen funktionalen Bereichen Verhaltensrichtlinien zu entwickeln, die sowohl ethisch akzeptabel wie im Unternehmensalltag praktikabel sind.
Bisher wurden Richtlinien für die Bereiche Finanzen/Buchhaltung, Einkauf und Kundenkontakt entwickelt. Wenn solche Richtlinien hilfreich für die betroffenen Mitarbeiter und nützlich für die Durchsetzung allgemeiner ethischer Normen sein sollen, müssen sie natürlich sehr konkret und auf "real existierendes Geschäftsgebaren" bezogen sein. Es geht dann zum Beispiel darum festzulegen, wie aufwendig Geschäftsessen sein dürfen, wie oft man einen Kunden zur Jagd einladen darf, oder wie man mit Werbegeschenken umgeht.
Für ein so stark verzweigtes Unternehmen wie Lyonnaise des Eaux ist es unumgänglich, sowohl auf die einheitliche Anwendung der ethischen Prinzipien zu achten, wenn das ethische Engagement glaubwürdig sein soll, wie auch den manchmal sehr unterschiedlichen normalen Geschäftsgepflogenheiten in vielen Unternehmensbereichen Rechnung zu tragen. Um beides zu gewährleisten, bedarf es dann eines regelmäßigen Erfahrungsaustausches unter den "Deontologen" (Ethik-Beauftragte), die sich zu diesem Zwecke auch monatlich treffen.
Das Management einbeziehen
Der Ethikkodex mag noch so gut sein und die Ethikbeauftragten noch so motiviert: ohne die Mitarbeiter und hier insbesondere ohne das Management, lassen sich keine ethischen Prinzipien in der Unternehmenspraxis verankern. Es gilt daher, die Angemessenheit der dem Kodex zugrundeliegenden Werte und Prinzipien einsichtig zu machen und von der Möglichkeit einer prinzipiengeleiteten Unternehmenspraxis zu überzeugen. Fortbildungsseminare sind hier wohl das geeignetste Instrument.
Seit Juli 1995 haben bereits über 1200 Manager an den intern organisierten Ethikseminaren teilgenommen. Den Anfang hatten die Präsidenten der großen Tochterunternehmen gemacht, bevor auch die Ethikbeauftragten aller Filialen sich weiterbildeten. Gemeinsam mit externen Referenten (Philosophen, Soziologen und Juristen) übernahmen dann die Ethikbeauftragten die Leitung der weiteren Seminare.
Zusätzlich organisierte das unternehmensinterne Weiterbildungsinstitut " L'Institut Lyonnaise des Eaux" einen Vortragszyklus zu Fragen der Unternehmensethik. Die Vorträge und Diskussionsbeiträge liegen mittlerweile gedruckt vor. In der Reihe" Les Cahiers de l'Institut" wurden bisher 5 Hefte zur Unternehmensethik herausgegeben. Die beiden ersten Hefte enthalten ein weites Spektrum von Grundsatzüberlegungen, die von der Ethik des Liberalismus über Fragen der Globalisierung der Wirtschaft bis zum Phänomen des Wertewandels in modernen Industriegesellschaften für die Unternehmensethik relevante Fragen aufwerfen. Unter den Autoren finden sich Praktiker aus dem eigenen oder aus fremden Unternehmen sowie Hochschullehrer. Heft 3 befaßt sich mit "Ethik und Einkauf", Heft 4 ist Fragen der Ethik im Finanzbereich gewidmet, während sich Heft 5 mit dem Personalmanagement befaßt.
Und wie geht es weiter ?
Die Grundlagen sind zweifelsohne geschaffen worden. Nun wird es darauf ankommen, den Elan aufrechtzuerhalten und in zwei Richtungen weiterzuarbeiten. Das gesamte operative Management muß bis auf die untersten Ebenen nach den bereits erarbeiteten Grundsätzen ausgerichtet werden. Dann gilt es aber auch nach der mittlerweile erfolgten Fusion mit SUEZ dafür zu sorgen, daß auch im neuen Konzern einheitliche ethische Prinzipien befolgt werden.
| Prof. Dr. Fred Seidel ESC Lyon; 23, avenue Guy de Collongue F-69132 ECULLY Cedex Tel: ++33/78.33.78.28 Fax: ++33/78.33.78.60 Email: SEIDEL@groupe.esc-lyon.fr |