2/1998

Thema

Bettina Löhnert Korruption und unternehmerische Selbstbindung. Ein Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Kontrolle Herr B. ist Einkaufsleiter. Seit einiger Zeit fällt ihm der aufwendige Lebensstil seiner Mitarbeiterin Frau M. auf. So fährt sie z.B. neuerdings ein Auto, das sie sich von ihrem Gehalt unmöglich leisten könnte. Herr B. macht sich Sorgen. Schließlich sind Kickbacks im Einkaufsbereich weit verbreitet. Wie soll sich Herr B. verhalten? Natürlich scheut er davor zurück, Frau M. direkt anzusprechen. Könnte es nicht auch sein, daß Frau B. zur Erbengeneration gehört? Würde sie seine Frage nicht als unzulässige Einmischung in ihr Privatleben und als Ausdruck des Mißtrauens empfinden? Wer läßt sich schon gerne als kriminell verdächtigen. Auch wenn Frau M. sich tatsächlich von einem Lieferanten bestechen ließe, würde sie dies wohl kaum zugeben und wäre außerdem gewarnt. Ebenso wie Herr B. befinden sich Unternehmen, aber auch öffentliche Verwaltungen, bei der Frage nach dem richtigen Umgang mit dem Problemfeld Korruption in einem Dilemma zwischen Vertrauen und Kontrolle. Einerseits sind gewisse Regeln und Kontrollmaßnahmen unerläßlich. Gerade in großen Organisationen kann man schließlich nicht für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Hand ins Feuer legen. Andererseits bleibt auch das dichteste Regel- und Kontrollwerk immer lückenhaft. Noch mehr bürokratische Strukturen schränken zudem die Handlungsfreiräume der Beschäftigten ein und werden leicht als demotivierendes Mißtrauenssignal empfunden. Diese Dilemmasituation mag einer der Gründe sein, warum in vielen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen bei der Bekämpfung und Prävention von Korruption eine gewisse Rat- und Tatenlosigkeit herrscht. Zudem ist man hierzulande lange davon ausgegangen, daß Korruption in Deutschland unüblich und eher in südlicheren Gefilden anzufinden sei. Wenn man heute erkennen muß, daß auch bei uns immer mehr Praktiken verbreitet sind, die stark an "italienische Verhältnisse" erinnern, so ist dies natürlich schmerzhaft und man versucht, die bittere Wahrheit zunächst zu leugnen. Inzwischen haben spektakuläre Skandalfälle dazu geführt, daß mehr und mehr Organisationen Wirtschaftskriminalität und Korruption zumindest als wachsende Bedrohung erkannt haben. Laut einer Studie der KPMG waren 61% der befragten deutschen Unternehmen in den letzten fünf Jahren Opfer wirtschaftskrimineller Handlungen und 90% gehen davon aus, daß diese Vergehen in nächster Zeit noch zunehmen werden. Andere Schätzungen sprechen z.B. für 1995 von einem Schaden von 12-20 Milliarden DM, die den Unternehmen in Deutschland durch Wirtschaftsstraftaten entstanden sind. Neben den direkten finanziellen Schäden erleiden die Organisationen zusätzlich schwerwiegende Vertrauens- und Ansehensverluste, die sich nur sehr langfristig wieder ausgleichen lassen. Trotzdem betreiben viele Unternehmen und Verwaltungen noch immer eine Vogel-Strauß-Politik und hoffen, daß sie verschont bleiben. Diese Organisationen unterschätzen dabei oft die korruptiven Möglichkeiten ihrer Belegschaften. Durch die immer komplexer werdenden Prozesse in den Unternehmen steigen auch die Angriffsflächen für deren opportunistische Ausnutzung durch einzelne. Gleichzeitig haben Lean-Management, flache Hierarchien und die Zusammenlegung betrieblicher Funktionen die formellen und informellen Kontrollen in vielen Organisationen reduziert. Erste Warnsignale werden hier leicht übersehen. So gaben z.B. 76% der von KPMG befragten Manager, deren Unternehmen Opfer von Wirtschaftskriminalität wurden, an, daß sie im Vorfeld keine Anzeichen erkennen konnten. Andererseits waren jedoch 36% der Befragten der Meinung, daß sie gute bis sehr gute Kenntnisse über korrupte Handlungsmuster hätten. Dies mag u.a. daran liegen, daß man natürlich davor zurückschreckt, einen Kollegen oder eine Kollegin möglicherweise zu unrecht zu verdächtigen. Zum Teil bestehen auch keine genauen Zieldefinitionen, so daß die jeweiligen Entscheidungsalternativen als sachgerecht getarnt werden können. Aber selbst wenn die Verdachtsmomente kaum noch zu übersehen sind, scheuen sich die Menschen in den Organisationen, die Probleme offen anzusprechen. Häufig wissen sie nicht, an wen sie sich wenden können und haben Angst vor persönlichen Nachteilen. Hier darf die Leitung eines Unternehmens seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer Verantwortung nicht allein lassen, sondern muß klarstellen, welche Regeln, Ziele und Werte im Unternehmen gelten. Die positiven Erfahrungen amerikanischer Unternehmen, durch ein systematisches Ethikprogramm ein einheitliches Bewußtsein über die Haltung des Unternehmens zu korrupten Praktiken zu schaffen, stoßen nun auch in Deutschland auf steigendes Interesse. Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer eigenverantwortlichen Prävention sind entsprechende Unternehmensleitlinien. Wenn nicht deutlich gemacht wird, daß Korruption geahndet wird, entsteht leicht der Eindruck, daß nur ein geringes Entdeckungsrisiko besteht oder gewisse Unregelmäßigkeiten sogar geduldet werden. Bei der Ausarbeitung derartiger Leitlinien gilt es wiederum, das richtige Gleichgewicht zwischen der Vollständigkeit der Regeln und dem Bewahren eines informellen Vertrauensverhältnisses zu finden. Ein Code, der von den Beschäftigten als Instrument der Bevormundung empfunden wird, bringt mehr Schaden als Nutzen. Die Mitarbeiter werden dann wahrscheinlich mehr Ablehnungspotential als Loyalität gegenüber ihrer Firma entwickeln, da sie zu eng gefaßte Regeln als Ausdruck von Mißtrauen deuten. Darüber hinaus sind gerade die Alltagstatbestände der Korruption viel zu vielfältig und komplex, um umfassend durch abstrakte Regeln eingefangen werden zu können. Um mit den so entstehenden Grauzonen verantwortlich umgehen zu können und so die Unternehmensleitlinien mit Leben zu füllen, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen entsprechend geschult werden. Da formale Regeln und Kontrollen immer lückenhaft sind, ist das Aneignen entsprechender Fähigkeiten zentraler Bestandteil einer eigenverantwortlichen Prävention von Korruption in Wirtschaft und Verwaltung. Hier besteht offenbar noch Handlungsbedarf: So gaben zwar über die Hälfte der befragten Unternehmen (55%) an, Unternehmensleitlinien zur Unternehmensintegrität formuliert und kommuniziert zu haben, doch nur 32% hatten auch Workshops zu dieser Thematik durchgeführt. Dies läßt vermuten, daß der Code nicht wirklich gelebt wird. Schließlich ist korruptes Verhalten erlerntes Verhalten, d.h. um es wieder verlernen zu können, sind Trainingsveranstaltungen sehr wichtig. Da Menschen nicht nur durch Training, sondern auch und vor allem durch Nachahmung lernen, ist das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte eine weitere zentrale Säule einer eigenverantwortlichen Korruptionsbekämpfung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation orientieren sich natürlich an den dort herrschenden Üblichkeiten. Die Verwicklung eines Managers in Korruption mag nicht an die Öffentlichkeit kommen, trotzdem werden die einen oder anderen Mitarbeiter davon erfahren und mit Zynismus, Demotivation oder Nachahmung reagieren. Überspitzt formuliert: Wer auf Kosten des Unternehmens private Wochenendtrips unternimmt, muß sich nicht wundern, wenn ein Mitarbeiter in die Portokasse greift. Zudem beeinflussen die Führungskräfte maßgeblich das Betriebsklima. Ein Mitarbeiter, der durch das Führungsverhalten seines Vorgesetzten in die innere Kündigung getrieben wird, ist immer korruptionsanfälliger als der, der mit Respekt und Wertschätzung behandelt wird. Gerade die Bekämpfung und Prävention von Korruption darf jedoch auch nicht an den Werktoren halt machen. Wichtige Kooperationspartner sind hier Lieferanten, Kunden und Behörden. Sie sind die sensible Schnittstellen, die in den Anti-Korruptionsprozeß eingebunden werden müssen. Hier könnte man z.B. im Rahmen eines Lieferanten-Audits darauf achten, daß personelle Verflechtungen zwischen den Geschäftspartnern offengelegt werden. Insgesamt gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, um Korruption durch unternehmerische Selbstbindung zu vermeiden. Sie stoßen allerdings an ihre Grenzen, wenn ein Unternehmen, das nicht besticht, vom Markt gedrängt wird. Hier greifen selbst Branchenabkommen und rechtliche Sanktionen zu kurz. Auch wenn die Überlegungen des deutschen Gesetzgebers bisher hauptsächlich in Richtung einer weiteren Verschärfung der Strafen gingen, gibt es auch Bestrebungen wie den EU Ratsbeschluß, der ähnlich wie die US-Sentencing Guidelines darauf abzielt, die eigenverantwortliche Prävention im Unternehmen anreizkompatibel zu gestalten. In jedem Fall werden Unternehmen, die schon jetzt in Anti-Korruptionsprogramme investieren, in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil haben.

Dr. Bettina Löhnert M.A. KPMG, Integrity & forensic Services Marie-Curie-Straße 30, 60439 Frankfurt/M, Tel: 069/9587-2937, Fax: 069/9587-2931 Literatur Abele, Hanns: "Korruption", in: Enderle, Georges et al. (Hrsg.) (1993): Lexikon der Wirtschaftsethik, Freiburg i.B. 1993, Sp. 571-577. Friedrich Ebert Stiftung (Hrsg.): Korruption in Deutschland, Berlin 1995. Homann, Karl: "Unternehmensethik und Korruption", Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung, 49 (3/1997), S. 187-209. KPMG: Untersuchung zur Wirtschaftskriminalität: Unternehmen, Berlin 1997. Reichmann, Heinz/Schlaffke, Winfried/Then, Werner (Hrsg.): Korruption in Staat und Wirtschaft, Köln 1997. Ulrich, Peter/Wieland, Josef (Hrsg.): Unternehmensethik in der Praxis. Impulse aus den USA, Deutschland und der Schweiz, Bern/Stuttgart 1998, im Erscheinen.