2/1997
PraxisInterview mit Dr. Norbert Bensel, Personalvorstand der Daimler-Benz InterServices AG
"Sag mir, wie hälst Du es mit dem Shareholder Value?" Diese Frage scheint gegenwärtig zur Gretchenfrage für Unternehmen zu werden, die auch zukünftig international wettbewerbsfähig bleiben wollen. Betrachtet man die Diskussion der vergangenen Monate, so hat es den Anschein, als sei der Begriff "Shareholder Value" geeignet, die Gemüter zu erhitzen und die Geister zu scheiden. Was für die einen im Zuge der Globalisierung als Notwendigkeit erscheint, verstehen andere als "das Diktat der Wertsteigerung des Anteilseigners über das Interesse des Arbeitnehmers, der Umwelt und der Gesellschaft" (K. Zwickel, IG Metall).
Der Daimler-Benz-Konzern gehört zu denjenigen Unternehmen in Deutschland, die im Zuge ihrer Internationalisierung die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes an die Spitze ihrer unternehmenspolitischen Agenda gestellt haben und damit dem Shareholder-Value bei der Unternehmensführung eine Schlüsselfunktion einräumen. Die Daimler-Benz AG hat hierzu im Rahmen einer Restrukturierung ihrer Führungssorganisation und durch eine Konzentration des Geschäftsportfolios auf 23 Geschäftsfelder wichtige strategische Weichenstellungen für eine wertorientierte Unternehmensführung vollzogen.
FORUM Wirtschaftsethik sprach mit Dr. Norbert Bensel, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Daimler-Benz InterServices AG, der Dienstleistungstochter des Daimler-Benz-Konzerns, über die Bedeutung und die Auswirkungen einer wertorientierten Unternehmensführung in der Praxis.
Dr. Bensel: Um einer verkürzten Diskussion von vorn herein entgegenzuwirken, möchte ich zunächst folgendes vorausschicken. Wertorientierte Unternehmensführung zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für unsere Aktionäre, sondern ebenso auf attraktive Dienstleistungen und innovative Produkte für unsere Kunden und vor allem auf anspruchsvolle und sichere Arbeitsplätze für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Shareholder Value im Sinne von kurzfristiger Gewinnmaximierung ist somit nicht zielführend und sichert noch keinen langfristigen und dauerhaften Unternehmenserfolg. Entscheidend ist hierfür vielmehr eine Zusammenschau der bezeichneten Ziele im Rahmen einer ganzheitlichen wertorientierten Sichtweise. Mit anderen Worten: Die Diskussion Shareholder Value versus Stakeholder Value - die nebenbei gesagt keineswegs frei von ideologisch überholten Überzeichnungen ist - bezeichnet im Grunde eine schiefe Alternative, die theoretisch möglicherweise denkbar, praktisch jedoch für eine Unternehmensführung kaum durchführbar ist. Die Interessen der Shareholder kann eine Unternehmensführung dauerhaft nur bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält.
FORUM Wirtschaftsethik: Gibt es angesichts einer solchen ganzheitlichen Betrachtungsweise Situationen, in denen eine Unternehmensführung geradezu dazu verpflichtet ist, dem Shareholder Value besondere Aufmerksamkeit zu widmen?
Dr. Bensel: Mit Sicherheit gibt es Situationen, in denen ein Unternehmen gut daran tut, mit besonderem Augenmerk auf die Wahrung seiner Ertragsstärke zu achten. Nachdem der Daimler-Benz-Konzern für das Berichtsjahr 1995 nach den Regeln der US-amerikanischen Rechnungslegung einen empfindlichen Verlust von -5,7 Mrd. DM ausweisen mußte, und wir für 1995 auf die Zahlung einer Dividende an unsere Aktionäre verzichtet haben, galt es in der Tat, all unsere Anstrengungen auf ein Ziel zu richten, nämlich die Rückkehr zu unserer alten Ertragsstärke. Hierzu gehört ganz klar eine Orientierung an den Renditeansprüchen der Kapitalgeber.
Doch auch dies bedeutete zu keinem Zeitpunkt eine eindimensionale Fixierung der Unternehmensführung auf die Interessen von nur einer Anspruchsgruppe. Vielmehr haben wir in einem tiefgreifenden Gestaltungsprozeß, unsere Führungsstruktur und unsere Ablauforganisation auf den Prüfstand gestellt. Gleiches gilt für die Überprüfung unseres Geschäftsportfolios, das wir auf 23 Geschäftsfelder konzentriert haben, sodaß Daimler-Benz heute wieder ein klar fokussiertes Unternehmen ist.
Grundlegend ist hierbei für uns das Ziel der langfristigen und dauerhaften Steigerung des Unternehmenswertes. Wir sind in diesem Zusammenhang fest davon überzeugt, daß wir uns mit diesem Kriterium nicht nur an den Renditeansprüchen der Kapitalgeber orientieren, sondern auch den Interessen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dienen, die auch zukünftig von unserem Unternehmen einen anspruchsvollen und sicheren Arbeitsplatz erwarten. Gleiches gilt im übrigen auch für unsere gesellschaftliche Verantwortung, zu der sich der Daimler-Benz-Konzern ausdrücklich bekennt.
FORUM Wirtschaftsethik: Die Daimler-Benz AG hat sich mit dem Gang an die New York Stock Exchange (NYSE) im Oktober 1993 als erstes deutsches Unternehmen den direkten Zugang zum größten und bedeutendsten Kapitalmarkt der Welt verschafft. Ist die verstärkte Orientierung am Shareholder Value im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung nicht auch eine notwendige Konsequenz aus dieser strategischen Weichenstellung, mit dem ihr Unternehmen in den Wettbewerb um internationales Anlagekapital getreten ist?
Dr. Bensel: Vollkommen richtig. Mit der Entscheidung für die Notierung der Daimler-Benz-Aktie an der New York Stock Exchange haben wir im Zuge der Internationalisierung des Daimler-Benz-Konzerns zugleich einen am Shareholder-Value-Konzept orientierten Prozeß eingeleitet, in dessen Verlauf wir nicht nur unsere externe Berichterstattung, sondern auch das Rechnungswesen und unser internes Steuerungsinstrumentarium nachhaltig verändert haben.
Insbesondere mit der Umstellung der Berichterstattung auf US-GAAP (US-generally accepted accounting principles) tragen wir dabei dem Sachverhalt Rechnung, daß die Kapitalgeber von einem Unternehmen, in das sie ihr Geld investieren, eine aktionärsfreundliche Informationspolitik erwarten, die sich durch Verständlichkeit, Transparenz, Schnelligkeit und eine "fair presentation" auszeichnet, und so für die Anleger wohlbegründete Entscheidungen zugunsten eines Aktienerwerbs oder einer Aktienveräußerung ermöglicht.
Mit dem Geschäftsbericht für 1996 präsentiert der Daimler-Benz-Konzern als erstes deutsches Unternehmen einen vollständigen Jahresabschluß nach US-GAAP. Wir erfüllen damit den Rechnungslegungsstandard mit der international höchsten Reputation, der den wirtschaftlichen Erfolg wie auch die Vermögens- und Finanzlage des Unternehmens nach unserer Einschätzung klarer und zutreffender als jedes andere zur Zeit anwendbare System der Rechnungslegung wiedergibt. Daimler-Benz wird dadurch transparenter und im internationalen Maßstab vergleichbar.
Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet in diesem Zusammenhang im übrigen, daß wir uns gegenüber unseren Aktionären verpflichten, den Unternehmenswert von Daimler-Benz nachhaltig zu steigern. Dies kann nur gelingen, wenn wir uns auf Kerngeschäfte konzentrieren und dabei solche Geschäfte betreiben, bei denen eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals dauerhaft realisiert werden kann. Als Richtwert orientieren wir uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt an einer Mindestrendite für die meisten Geschäftsfelder in Höhe von 12 Prozent. Für das Geschäftsfeld Dienstleistungen liegt die Mindestrendite übrigens branchentypisch höher. Nach diesem Richtwert wirken diejenigen Geschäfte wertsteigernd, die die Mindestverzinsung von 12% übertreffen, denn ihre Erträge liegen über den Kosten für das eingesetzte Kapital. Umgekehrt mindern die Geschäfte, die die 12%-Marke über einen längeren Zeitraum hinweg verfehlen, den Unternehmenswert von Daimler-Benz.
FORUM Wirtschaftsethik: Erlaubt die Orientierung an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes Mitarbeitern noch Mitarbeiter zu sein, oder sind zukünftig in Unternehmen nur noch solche Mitarbeiter gefragt, die sich als Mitunternehmer verstehen?
Dr. Bensel: Wertorientierte Unternehmensführung, wie wir sie verstehen, verlangt dem Management sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Tat mehr ab. Die konsequente Verlagerung von unternehmerischer Verantwortung an die Manager vor Ort eröffnet für den Einzelnen größere unternehmerische Handlungsspielräume und ermöglicht damit ein höheres Maß an Kundennähe und Flexibilität im weltweiten Wettbewerb. Unsere neue Führungsstruktur impliziert somit mehr Eigenverantwortung und stärkt die Unternehmer im Unternehmen. Jeder Unternehmensangehörige - ob Mitarbeiter oder Führungskraft - muß sich unseres Erachtens an der Frage messen lassen, ob er in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich wirtschaftet und wieviel Wert er für das Unternehmen erwirtschaftet. Dies bedeutet, daß wertorientierte Unternehmensführung unternehmerisches Mitdenken auf allen Entscheidungsebenen erfordert.
Die langfristige und dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes entscheidet sich nach unserem Verständnis letztlich daran, ob es uns gelingt, Wertorientierung in den Köpfen und Herzen unserer Mitarbeiter zu verankern. Ferner gelingt uns ein solcher mentaler Wandel am ehesten, wenn wir jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter durch entsprechende Vergütungssysteme und Beteiligungsmodelle stärker als bisher am Unternehmenserfolg partizipieren lassen können. Dies haben wir uns vorgenommen.
Mitarbeiter werden zukünftig nicht notwendig Mitunternehmer im Vollsinn sein müssen. Dennoch geht kein Weg an der Tatsache vorbei, daß wir zunehmend auf hochmotivierte Mitarbeiter angewiesen sind, die unternehmerisch mitdenken und sich entsprechend engagieren.
Dieses gilt im übrigen insbesondere für den Dienstleistungsbereich, in dem der Faktor Arbeit bzw. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Wettbewerbsgesichtspunkten von alles entscheidender Bedeutung ist. Denn die Mitarbeiter sind in einem Dienstleistungsunternehmen, wie der debis mit ihren Geschäftsbereichen Finanzdienstleistungen, IT-Services, Telekommunikations- und Mediendienste, Handel und Immobilienmanagement, die Garanten für innovative und kundenorientierte, kurz erstklassige Dienstleistungen.
FORUM Wirtschaftsethik: Wertorientierte Unternehmensführung hätte danach maßgebliche Auswirkungen auf die Führung von Mitarbeitern und die Personalentwicklung in einem Unternehmen, wie dem Daimler-Benz-Konzern.
Dr. Bensel: Das hat sie zweifellos. Erweiterte Verantwortungsübernahme impliziert die Erweiterung von Kompetenzen und bedarf einer entsprechenden Qualifizierung. Mitarbeiter, die zunehmend als Mitunternehmer gefordert sind, müssen in unserem Unternehmen die Möglichkeit erhalten, sich durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen und Kommunikationsplattformen im Unternehmen das erforderliche Know-How anzueignen. Zugleich gilt es im Rahmen einer entsprechend ausgerichteten Personalentwicklung Unternehmerpotentiale bei Mitarbeitern frühzeitig zu erkennen und zu fördern.
Über die fachlichen Kompetenzen hinaus werden in diesem Zusammenhang die sozialen Kompetenzen und insbesondere die Fähigkeit sich selbst und andere in Veränderungsprozessen zu orientieren und letztere aktiv zu gestalten immer bedeutsamer. Denn unsere Arbeitswelt zeichnet sich zunehmend durch einen extrem hohen Grad an Komplexität und Veränderungsdynamik aus und bedeutet von daher eine Herausforderung für jeden, der hieran partizipiert. Die Personalarbeit verändert sich hierbei selbst ebenfalls grundlegend in Richtung eines unternehmerischen Personalmanagements, das untrennbar mit den strategischen Entscheidungen eines Unternehmens verbunden ist und von daher eine aktive Rolle bei der Unternehmensentwicklung übernimmt.
Wenn wir im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung von unseren Mitarbeitern unternehmerisches Mitdenken erwarten und die Unternehmer im Unternehmen gezielt unterstützen, dann ergeben sich hieraus in der Tat Konsequenzen für die Anforderungen an unsere Führungskräfte und unsere Führungskultur.
Unsere Führungskräfte müssen in diesem Zusammenhang nicht nur hervorragende Manager, sondern insbesondere auch exzellente Leader sein. Angesichts der angedeuteten Veränderungsdynamik ist es für unsere Führungskultur von entscheidender Bedeutung, daß unsere Führungskräfte den Wandel als unternehmerische Herausforderung begreifen. Sie müssen dabei sowohl chancenorientiert als auch kapitalmarktorientiert denken und handeln. Vor allem müssen sie jedoch ihren Mitarbeiter inmitten des Wandels eine Unternehmensvision vermitteln, aus der hervorgeht, wohin sich das Unternehmen entwickeln wird, welche Werte und Normen es bestimmen und welche Chancen der Wandel mit sich bringt. Als exzellente Leader, die unternehmerisches Denken und Handeln in ihrem Verantwortungsbereich fördern, sind unsere Führungskräfte zunehmend als Coach für ihr Team und die ihnen anvertrauten Mitarbeiter gefragt. Mitarbeiter benötigen als Mitunternehmer in erster Linie Führungskräfte, die sie im Zweifelsfall konsultieren können und die im Regelfall tatsächlich in der Lage sind, Verantwortung abzugeben, um hierdurch motivierten und kreativen Mitarbeitern den erforderlichen Handlungsspielraum zu eröffnen, in dem neue Geschäftsideen und innovative Lösungen in erfolgreiche Geschäfte umgesetzt werden können. So können Führungskräfte und Mitarbeiter im Team einen gemeinsamen Beitrag zu einer maßgeblichen Steigerung des Unternehmenswertes leisten.
| Mit diesen beiden Beiträgen will Forum Wirtschaftsethik zu einer Reflexion der ethischen Diskussion zum Thema Shareholder versus Stakeholder einladen. Bitte teilen Sie uns Ihre Position als Leserbrief oder Artikel mit. | Literaturhinweis:
Shareholder value. Ein Schwerpunkt-Dossier der Neuen Züricher Zeitung. In: NZZ-Fokus Nr. 1, Dezember 1996. 62 Seiten. Zu beziehen bei der Neuen Züricher Zeitung, Postfach, CH-8021 Zürich zum Preis von Fr. 10,- Das Heft enthält Stimmen aus der Unternehmenswelt und aus der Wissenschaft |