2/1997
InterviewInterview mit Jochen Hoffmann von der Deutschen Lufthansa AG
Herr Jochen Hoffmann vertritt bei der Deutschen Lufthansa AG den Bereich Konzernpersonalpolitik/Zentrale Personaldienste. Bei der Jahrestagung 1997 des DNWE hielt er einen Vortrag zur sozialen Verantwortung der Unternehmensführung im Binnenverhältnis. Seine Überlegungen waren eingebettet in die Entwicklungsgeschichte der Lufthansa (LH), insbesondere im Zusammenhang der Umstellung der LH auf die veränderte Wettbewerbssituation eines deregulierten und liberalisierten Marktes.
Antwort 1:Ja, gern. Meistens kostet es eine gewisse innere Überwindung, wenn man über positive Beobachtungen berichtet, die das eigene Unternehmen betreffen. Das ist hier nicht der Fall. Ich stütze mich auf zwei von anerkannten externen Instituten durchgeführte Untersuchungen, und zwar in den Jahren 1989 und 1995. Ohne heute im einzelnen hierauf eingehen zu wollen, erschien die hohe Identifikation mit dem Unternehmen, die sie bei Mitarbeitern der Deutschen Lufthansa festgestellt hatten, den Untersuchern hervorhebenswert. Diese Erkenntnisse haben mich seinerzeit nicht überrascht, denn sie deckten sich mit eigenen Beobachtungen. Die Frage nach der Identifikation mit einem Unternehmen stellt sich nicht bei "schönem Wetter", sondern erst in krisenartigen Situationen. Deren hatten wir in den zurückliegenden 25 Jahren mehr als uns lieb war. Nur ungern erinnere ich mich an die zahlreichen äußeren Bedrohungen während der 70er Jahre, die in der konkreten Ankündigung einer terroristischen Vereinigung, am 15. November 1977 ein Lufthansa-Flugzeug mit einer SAM 7-Rakete abzuschießen, kulminierte. Dem vorausgegangen waren - Sie werden sich erinnern - mehrere Flugzeugentführungen, zuletzt die mehrtägige Geiselnahme, die Ermordung des Kapitäns und die Befreiung der Betroffenen in Mogadischu.
Solche Anlässe machen aus den Menschen in einem Unternehmen einen Schicksalsverbund. Die eigenen kleinen Probleme weichen der Sorge um die mittelbar oder unmittelbar Betroffenen, man ist für den anderen da, nicht nur für sich.
Zum Glück liegen diese Ereignisse lang zurück. Eine andere Art von Bedrohung war der existenzgefährdende Rückgang an Passagieren aus Anlaß des Golfkrieges. Keine Luftverkehrsgesellschaft der Welt kann einen solchen wirtschaftlichen Einbruch, der überwiegend aus der Angst der Flugreisenden resultierte, über mehrere Monate durchhalten. Einer kurzen Erholungsphase nach Kriegsende folgte Anfang 1992 wieder eine scharfe Rezession, die umfassende einschneidende Gegensteuerungsmaßnahmen bei der Lufthansa auslöste. Auch in dieser Situation war es das hohe Maß an Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, das die Durchführung all dieser Maßnahmen ohne Prozesse, ohne Arbeitskampf und ohne jegliche Gegendemonstration ermöglichte. Vielleicht waren nicht alle unter hohem Zeitdruck getroffenen Entscheidungen sofort für jeden einzelnen nachvollziehbar. Dennoch herrschte breiter Konsens im gesamten Unternehmen, daß nur weitgreifende Gegensteuerungsmaßnahmen, bis hin zu einer nennenswerten Verringerung des Personals (überdimensionaler Abbau im übrigen bei den Führungskräften) dem Ernst der Stunde gerecht werden könnten. Opfer mußten gebracht werden. Erwarten kann man sie jedoch nur von jemandem, mit dem man sich hinsichtlich des angestrebten Zieles einig weiß.
Wenn ich heute an die vor uns liegenden Herausforderungen denke (uneingeschränkter Wettbewerb in Europa seit dem 1. April 1997), dann erfüllen mich die geschilderten Erfahrungen mit Zuversicht, daß wir ihnen gewachsen sein werden.
Ihre Frage nach einer "Versorgungsmentalität" scheint nun gar nicht in diesen Kontext zu passen. Gern nutze ich die gebotene Gelegenheit, hierzu ein paar Stichworte anzumerken.
Als die Lufthansa 10 Jahre nach dem 2. Weltkrieg den Flugverkehr wieder aufnahm, ging zunächst niemand davon aus, daß dieses zarte Pflänzchen einmal zu einer großen und starken Airline gedeihen würde, die sogar Gewinn abwirft. Die ersten 14 Jahre ihrer Existenz lebte die Lufthansa auf Kosten ihres Hauptaktionärs, der Bundesrepublik Deutschland. Die damaligen Regierungen hielten es für erforderlich, daß eine Industrienation wie die deutsche eine eigene Luftverkehrsgesellschaft haben mußte. Die Frage nach wirtschaftlicher Rentabilität trat hinter diesem "übergeordneten" (nationalen) Gedanken zurück. Rückblickend erscheint es nur selbstverständlich, daß eine derart schlecht verdienende Gesellschaft nicht in der Lage sein konnte, fürstliche Gehälter zu zahlen. Es erschien daher sinnvoll, die Tarifverträge weitestgehend den für die öffentliche Verwaltung geltenden Regeln anzupassen. So konnten die ersten Manteltarifverträge der Lufthansa ihre enge Verwandtschaft zum Bundesangestelltentarifvertrag nur schwer leugnen. Entsprechendes galt für die Höhe der Vergütungen. Da man andererseits aber in Zeiten der Vollbeschäftigung gute Arbeitskräfte in das Unternehmen locken und an das Unternehmen binden wollte, mußten andere Attraktionen her, um dieses Ziel nicht zu verfehlen. Exemplarisch möchte ich hier meine eigene Erfahrung einbringen:
Meiner sehr zurückhaltenden Reaktion (1971) auf die Nennung der von mir zu erwartenden Monatsvergütung wurde schnell mit dem Hinweis einer äußerst attraktiven Zusatzversorgung in der Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) begegnet. Zugegeben interessierte mich das seinerzeit eher weniger. Diese Versorgungszusage gewann indessen mit der zunehmenden Anzahl von Jahren in den Diensten des Unternehmens eine neue Qualität. Man sah sich nämlich mit der Tatsache konfrontiert, daß ein Wechsel in ein anderes Unternehmen, das seinerseits keine Beteiligungsvereinbarung mit der VBL hatte, sofort sämtliche erworbenen Versorgungsanwartschaften zunichte machte. Folgerichtig entstand das Wort von der "goldenen Fessel". Es kann gut sein, daß von Außenstehenden dieses Gewicht, das die Versorgung im Laufe der Zeit gewann, gleichgesetzt wird mit einem besonderen Stellenwert bei dem eigentlich Betroffenen. Hier von einer "Versorgungsmentalität" zu sprechen erscheint mir überzogen und den Tatsachen nicht angemessen.
Frage 2: Unter den veränderten Wettbewerbsbedingungen muß nach Ihrer Meinung auch der Begriff der sozialen Verantwortung der Unternehmensführung neu definiert werden. Sie haben in Ihrem Vortrag exemplarisch dargelegt, was nach Ihrer Meinung nicht unter den Begriff fallen soll und was auf jeden Fall heute auch noch dazu gehört.
Antwort 2: Ich hatte zunächst unter Hinweis auf den am Vortag gehaltenen Vortrag von Herrn Prof. Döring dessen Gedanken der Sicherung von Arbeitsplätzen über Niveau-Absenkung aufgegriffen und dazu am Beispiel unseres Unternehmens modellhaft folgendes skizziert: Es gibt einige Stellschrauben, mit Hilfe derer man eine Festschreibung der Konditionen oder gar ihre punktuelle Verschlechterung erreichen kann. In erster Linie sind das sicherlich Tarifverträge. Hier kann man sog. "Nullrunden" vereinbaren, was de facto das verfügbare Einkommen verringert, da nicht einmal die aktuelle Inflation ausgeglichen wird. Sodann kann über das Instrument Verlängerung der üblichen Laufzeit und über die Herausnahme von gehaltssteigernden Automatismen (z. B. sog. Stufensteigerungen) eine deutliche Absenkung der Personalkosten erreicht werden. Die logische Schlußfolgerung daraus: Wenn Arbeitsplätze insgesamt billiger werden, wird der Druck, sie abzubauen, geringer.
Im Bereich der Führungskräfte kann man Vergütungszuwächse nur in der Form von ergebnis bzw. leistungsorientierten Vergütungsanteilen vereinbaren. Das eliminiert den Gewohnheitseffekt, senkt den Erwartungshorizont und macht deutlich, daß nur die dringend erwartete Hochleistung honoriert wird. Zeiten der Knappheit führen auch dazu, liebgewordene Selbstverständlichkeiten wie Zuwendungen anläßlich von Jubiläen, Beendigung des Arbeitsverhältnisses, Gewährung von Darlehen, Zuschüsse für Sprachkurse, Gewährung von Reisekostenzuschüssen über dem steuerfrei zulässigen Niveau usw. einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Das gleiche gilt für Fortbildungsmaßnahmen. Vor Jahren hätte man nicht einmal die Diskussion darüber geführt, ob persönliche Fortbildung (durchaus berufs- und arbeitsplatzbezogen) auch in der Freizeit stattfinden könnte. Heute ist es bereits Realität. Die meisten halten dies sogar für eine Selbstverständlichkeit, da es die "employability", sprich die Beschäftigungsmöglichkeit und Einsatzfähigkeit des Individuums, deutlich erhöht und damit seinen ureigensten Interessen in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit dient.
Um nun auf den eigentlichen Kern Ihrer Frage zu kommen, will ich versuchen, zum Thema "Soziale Verantwortung" zunächst einen an erlebter Praxis orientierten Versuch einer negativen Abgrenzung zu wagen. Soziale Verantwortung ist danach nicht:
- Die ständige Bereitschaft, auf die artikulierten (oder vermuteten) Wünsche der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzugehen.
- Sie besteht nicht in der "Übernahme des Lebensrisikos".
Wir haben uns in Deutschland in den letzten 35-40 Jahren zu sehr angewöhnt, daß immer irgend jemand für alles verantwortlich ist - nur man selbst nicht. Wir kaufen uns mit der Zahlung von Steuern, Beiträgen, Versicherungsprämien andere ein. Andere, das sind Institutionen, Individuen, Dienstleister im weitesten Sinne, Garanten eines weitgehend verantwortungs- und damit nahezu sorgenfreien Lebens. Funktioniert dieser Handel einmal nicht, geraten wir mental aus der Bahn, werden verunsichert, suchen Schuldige, sinnen auf Bestrafung und setzen unser ganzes Streben daran, den alten Zustand wiederherzustellen.
Zwar ist es in erster Linie der Staat, bestimmt sind aber auch die Unternehmen, angesichts der heute vor uns liegenden Aufgaben gefordert, dieser Lebenseinstellung mit Nachdruck entgegenzuwirken. Dabei kann für den Einzelnen die positive Auseinandersetzung mit den Risiken des Lebens durchaus zu einem befriedigenden Gefühl werden - zumindest dann, wenn er sie meistert.
- Dem sehr verwandt ist die These, daß soziale Verantwortung nicht darin liegen kann, Eigeninitiative während eines Berufslebens überflüssig zu machen. Ich sehe hierin z.B. ein auf Erweiterung der Qualifikation gerichtetes Lernen während der Freizeit. Ebenfalls verstehe ich darunter die eigeninitiative Suche nach anderen Beschäftigungsfeldern im eigenen oder auch in anderen Unternehmen oder auch die aktive Auseinandersetzung mit der Alternative, sich selbständig zu machen.
- Ebenfalls halte ich eine "kurzfristige Konsenspolitik" nicht für einen Ausfluß sozialer Verantwortung. Diese Art des Umgangs miteinander - in erster Linie meine ich hier natürlich Tarifpartner und Mitbestimmungsgremien - impliziert in meinem Verständnis das Verschieben von Konflikten, verbunden mit der Hoffnung, es werde langfristig schon irgendwie gutgehen. Diese Haltung, nämlich Auseinandersetzungen zu vertagen, hat sich noch nie ausgezahlt. Damit soll nicht einer Konfliktaustragung um jeden Preis das Wort geredet werden, im Gegenteil. Aber Kompromißfähigkeit entsteht erst aus Konfliktbereitschaft. Nur eine klare Konfliktbeschreibung bildet den Boden für das Aufeinander-Zugehen.
Auf einen Nenner gebracht: Der vertagte Konflikt vermittelt den Betroffenen das falsche Bild, täuscht Konsens vor, der in Wirklichkeit nicht besteht. Das Aufbrechen der verdeckten Gegensätze führt schließlich zu umso vehementeren Auseinandersetzungen.
Vor diesem Hintergrund fällt nun der Definitionsversuch zum Begriff "soziale Verantwortung" nicht mehr so schwer. Unter ihr verstehe ich
- eine vorausschauende, das Unternehmen und die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sichernde Politik. Diese Reihenfolge ist gewollt. Nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen gibt die zur Sicherung von Arbeitsplätzen erforderlichen Handlungsspielräume. Das klingt banal, wird in der theoretischen Aussage sicherlich nicht bestritten, führt indessen innerbetrieblich immer wieder zu Auseinandersetzungen; nämlich dann, wenn Entscheidungen zur wirtschaftlichen Sicherheit des Unternehmens mit individuellen Ansprüchen kollidieren. Genau gesagt, man wird kaum erwarten können, daß ein Betroffener den dringend erforderlichen Personalabbau akzeptiert. Hier die Balance zu finden zwischen Unternehmensinteressen und Mitarbeiterbelangen ist sicherlich zur Zeit eine der schwersten Aufgaben, denen sich Unternehmensleitungen und Personalmanagement gegenübersehen.
- Soziale Verantwortung manifestiert sich ebenfalls in der Schaffung von menschengerechten oder menschenangemessenen Arbeitsbedingungen. Ich möchte nun nicht näher eingehen auf Selbstverständlichkeiten wie gerechte Vergütung, soziale Absicherung, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes. Vielmehr beginnt soziale Verantwortung bereits bei einem professionell durchgeführten Auswahlprozess, um sicherzustellen, daß ein neuer Mitarbeiter seinen Qualifikationen entsprechend eingesetzt wird. Da sich jedoch die Anforderungen an die Arbeit verändern, besteht soziale Verantwortung auch darin, Möglichkeiten für notwendige Anpassung durch Qualifikation zu bieten bzw. diese Maßnahme durchzuführen. Die Anforderungen des Arbeitsplatzes müssen sich widerspiegeln in den übertragenen Kompetenzen bzw. der Verantwortung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin. Im weiteren Sinne hierzu gehört auch die präzise Formulierung der Erwartungen an den Beitrag des Mitarbeiters. Man kann hier von "Pflichtenstatus" sprechen, dessen ungenaue Beschreibung häufig Anlaß für Auseinandersetzungen bis hin zu Arbeitsgerichtsprozessen ist.
- Nicht nur mittelständische Unternehmen haben in der jüngeren Vergangenheit verstärkte Anstrengungen unternommen, familiäre Belange ihrer Mitarbeiter/innen durch Flexibilisierung der Arbeitszeiten angemessen zu berücksichtigen. Eigentlich müßte hierin eine Selbstverständlichkeit gesehen werden. Voraussetzung ist allerdings, daß der Mitarbeiter sich im Bild des Unternehmers vom Kostenfaktor zu einem am Unternehmensziel mitarbeitenden Individuum wandelt.
- Diskutiert wird häufig darüber, ob ein Unternehmen seinen Mitarbeiter/innen ein "Heimatgefühl" als Garant für Identifikation vermitteln muß. Dem steht die Firma gegenüber, die mehr Interesse an Arbeitskräften hat, die der Abwechslung den Vorzug geben, ihre Aufgabe eher als ein zeitlich befristetes Projekt ansehen. Ich denke, es kann hier kein Entweder/Oder geben; vielmehr garantiert eine gesunde Mischung zwischen diesen beiden Typen auf der einen Seite die Beachtung und Wahrung von Kultur und Persönlichkeit des Unternehmens, auf der anderen die erforderliche Öffnung gegenüber neuen Ansätzen.
- Offenbar schwer zu lösen ist das Problem der richtigen und rechtzeitigen Information. Ich meine damit nicht die groben Ziele eines jeden Unternehmens, ich meine auch nicht eine detailgenaue Information darüber, was das Unternehmen in naher Zukunft zu tun gedenkt. Wovon ich rede, ist die offene Kommunikation über die Abhängigkeit des einzelnen Arbeitsplatzes von der unternehmerischen Tätigkeit. Soziale Verantwortung besteht auch darin, den Einzelnen nicht darüber im unklaren zu lassen, welche Auswirkung die aktuelle Situation bzw. die Planung des Unternehmens auf ihn persönlich hat. Verbunden sein muß dies jeweils mit Antworten auf persönliche, aus beruflicher Existenzangst resultierende Fragen.
Frage 3: Sie haben in Ihren Ausführungen auch deutlich gemacht, wie sich die soziale Verantwortung der Unternehmensführung im Umgang mit dem Betriebsrat und den Mitarbeitern konkret entfaltet. In der Diskussion fiel dazu u.a. der Hinweis auf den Betriebsrat als "Co-Manager", ein Stichwort, das von Seiten vieler Betriebsräte ja sehr zwiespältig aufgenommen wird.
Antwort 3:Es ist schon erstaunlich, daß im sehr detailgenauen, umfassend in die betrieblichen Abläufe eingreifenden Betriebsverfassungsgesetz von 1972 das Wort "Verantwortung" nicht vorkommt. Natürlich ist das richtig. Die unternehmerische Verantwortung liegt bei der Unternehmensführung. Das Gesetz geht - vereinfacht gesagt - von der Unterstellung aus, daß die Unternehmensführung lediglich das Wohl des Unternehmens als "anonymem Gebilde", der Betriebsrat lediglich das Wohl der Mitarbeiter/innen im Auge hat. Natürlich trifft beides so nicht zu. Wenn ich mich jetzt, der Frage entsprechend, nur auf den Part des Betriebsrates beschränke, ist schon feststellbar, daß in schwierigen Zeiten einerseits der Unternehmer die Nähe zum Betriebsrat sucht, andererseits der Betriebsrat durch ständigen Gedankenaustausch mit dem Unternehmer bemüht ist, seinen Einfluß frühzeitig, d.h. noch bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden, geltend zu machen. Beides ist legitim und sinnvoll. Geht der Unternehmer nun einen Schritt weiter und versucht, den Betriebsrat mit in die Verantwortung zu ziehen, scheitert dies in der Regel. Der Betriebsrat fühlt sich eben nicht als "Co-Manager", sondern als Interessenvertreter. Vielleicht kann man sich diese Polarität ganz gut am Bild der zwei Brennpunkte, die es zur Konstruktion einer Ellipse bedarf, vorstellen. Die Ellipse versinnbildlicht das betriebliche Geschehen, die zwei polaren Brennpunkte sind ihre Grundlage. Sie sind unabhängig voneinander und keiner der beiden ist verzichtbar.
Frage 4: Es wird immer wieder darauf hingewiesen - und das haben Sie auch in Ihrem Vortrag getan - daß im internationalen Geschäft gleiche Wettbewerbsbedingungen herrschen müssen und davon auch der Spielraum abhängt, der für eine soziale Verantwortung der Unternehmensführung gegenüber den Mitarbeitern verfügbar ist. Stichworte in der aktuellen Diskussion sind hier die Subventionierung anderer europäischer Fluglinien (z.B. Air France) und die Praxis der Korruption im internationalen Geschäft. Welche Möglichkeiten sehen Sie hier auf europäischer oder gar weltweiter Ebene, wettbewerbsneutrale Regeln in ökonomischer und ethischer Hinsicht zu schaffen?
Antwort 4: Wettbewerb ist nur möglich unter gleichen Bedingungen. Ist ein Unternehmen nicht in der Lage, sich bei gleichen Ausgangsbedingungen im Wettbewerb mit den anderen zu behaupten, muß es aus dem Markt austreten. Gerät es indessen in wirtschaftliche Schwierigkeiten, weil die Mitbewerber von ihren Regierungen (oder von wem auch immer) unterstützt werden, hat dies mit fairem Wettbewerb nichts mehr zu tun. Das aber ist exakt die Lage in Europa. Viele Luftverkehrsgesellschaften werden als Prestigeobjekte ihrer Länder angesehen. Geraten sie in Schwierigkeiten, können sie sich auf staatliche Unterstützung verlassen.
Ohne nun im einzelnen auf Namen eingehen zu wollen, kann festgehalten werden, daß die Deutsche Lufthansa nicht zu den Empfängern staatlicher Subventionen zählt. Das ermöglicht ihr, in Brüssel immer wieder auf die verurteilungswürdige Praxis in anderen Ländern hinzuweisen. Die Unterstützung durch die Politik findet leider nicht statt. Bekanntlich subventioniert auch unser Staat einige notleidende Branchen in Deutschland - dies ist uns gerade in den letzten Wochen einmal mehr deutlich vor Augen geführt worden. Die Chancen einer staatlichen Intervention auf europäischer Ebene sind daher gleich null.
Vorstellbar wäre sicherlich eine Art code of conduct der betroffenen Luftverkehrsgesellschaften. Da es hier aber letztlich um das Überleben von Gesellschaften geht, halte ich eine Realisierung dieser Vorstellung für höchst unwahrscheinlich.
Frage 5: Der Wettbewerb im Luftverkehr wird sich in Europa und weltweit verschärfen. Wie wird dadurch die soziale Verantwortung der Unternehmensführung nach innen betroffen? Anders formuliert: Wird der Konsens auch in Zukunft bei der Lufthansa ein positiver "strategischer Wettbewerbsfaktor" sein? Oder antizipieren Sie verstärkte Konflikte wegen der verengten ökonomischen Ertragsbasis und der Opfer, die deshalb von den Mitarbeitern in Zukunft zu bringen sind?
Antwort 5: Zunächst einmal: Wettbewerb ist gut. Sich am Wettbewerb beteiligen möchte jeder. Derjenige, der freudig und freiwillig persönliche Einschränkungen hinnimmt, muß erst noch erfunden werden.
Im vorstehend Gesagten wurde bereits das Thema offene Kommunikation behandelt. Gleichwertig neben der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens an den Erfordernissen des Marktes, neben die vorausschauende Positionierung und Vorbereitung des Unternehmens auf die zukünftigen Aufgaben muß die Einbeziehung der Mitarbeiter in sämtliche Prozesse gestellt werden. Hierbei erscheint es mir entscheidend, den Anspruch an die Verständnisfähigkeit und bereitschaft der Mitarbeiter/innen nicht zu niedrig zu schrauben. Die Unterschätzung des vorhandenen geistigen Potentials führt zu unzulässiger Vereinfachung und Verkürzung von Sachverhalten. Diese haben wiederum Fehleinschätzungen und Fehlreaktionen auf Mitarbeiterseite zur zwangsläufigen Folge. Neben Umfang und Präzisierung des Informationsangebots tritt die Offenheit beim Transfer von Daten und Fakten. Geschönte oder künstlich verschlechterte Zahlen bilden einen Nährboden für Mißtrauen, Geringschätzung oder gar Gleichgültigkeit.
Konkret zu Ihrer Frage: Die Dienstleistung, die sich der Kunde wünscht, kann nur produziert werden, wenn der Dienstleister sich komplett auf seine Aufgabe konzentrieren kann. Das setzt einen Grundkonsens im Innenverhältnis voraus. Dieser kann wiederum nur erzielt werden - s.o. -, wenn die Einsichten oder Zwänge für das wirtschaftliche Handeln des Unternehmens den Mitarbeiter/innen transparent sind und von ihnen nachvollzogen werden können. Das hat nichts mit Harmonie um jeden Preis zu tun. Der erwähnte Grundkonsens verträgt durchaus den Konflikt in Detailfragen. Er ist geradezu Voraussetzung für eine "ordentliche" Auseinandersetzung nach bestehenden Spielregeln. Eine solche emotionsfrei und sachorientiert durchgeführte Auseinandersetzung wiederum ist, soweit kann man sicherlich gehen, sogar ein notwendiger Bestandteil des Grundkonsenses.
Auf einen Nenner gebracht: Wir sehen im richtig verstandenen Konsens auch zukünftig einen "strategischen Wettbewerbsfaktor" für unser Unternehmen.
(Die Fragen stellte Prof. Dr. Horst Steinmann)