1/1998
PraxisVon der unglaublichen Angst, zu sechzehnt in einem Seminarraum eingesperrt zu sein ...
Ein Erfahrungsbericht aus der Führungskräfteausbildung bei der MAN AG
Fünfzehn Gesichter blicken skeptisch auf das Abendprogramm: "Grundfragen der Wirtschafts- und Unternehmensethik" steht auf der Tagesordnung der einwöchigen Führungskräftenachwuchsakademie - ein Wortmonster - der MAN AG. Zwar ist es nur ein Abend, aber was sollen wir mit dem Thema, fragen die jungen Männer im Alter zwischen 35 und 40 Jahren - selten findet sich hier und da auch eine Frau -, die von der Konzernleitung zur Teilnahme ausgewählt werden. Sie sollen zu Führungskräften aufgebaut werden, wenn sie es nicht schon sind. Die meisten von ihnen sind Ingenieure, zwanzig Prozent nur sind Betriebs- oder Volkswirte, ganz selten haben sie andere Ausbildungen. Sie kommen aus den Tochterfirmen der MAN AG, haben also ganz unterschiedliche Praxis- und Produkterfahrungen, da die Gesellschaften ganz unterschiedliche Produkte anbieten (von den bekannten MAN Lastwagen, über Druckmaschinen, Dieselmotoren und anderen Maschinen bis hin zu Antriebsbauteilen für Ariane 4 und 5).
Die sogenannten FKN (Führungskräftenachwuchs)-Seminare sind auf zwei Wochen im Jahr verteilt. Meist eine Woche im Frühjahr, die zweite im Herbst. Tagungsorte sind ausgewählte Hotels; das Ambiente muß stimmen, damit die Führungskräfte entspannen können. Krawattenzwang ist aufgehoben, casual wear ist angesagt, für Freizeitveranstaltungen ist ebenfalls gesorgt.
Während der beiden Wochen werden die angehenden Führungskräfte in verschiedene Themengebiete eingeführt. Controlling, Konfliktmanagement, Rechtsfragen, Sicherheitsmanagement usw. Und eben an einem Abend in die Grundfragen der Wirtschafts- und Unternehmensethik.
Zunächst überwiegt die Skepsis bei den Teilnehmern. Was sollen wir mit dem Thema, ist von allen Seiten zu hören. Und wer ist der Mann, der uns darüber was erzählen will? Ein Theologe? "Ja, ein Theologe", sagt der Ausbildungsleiter, "ein Theologe, der sich intensiv mit dem Thema beschäftigt."
"Wollen Sie uns Nachhilfe in Religion geben?" ist die erste Frage, die mir gestellt wird. "Nein, nein, durchaus nicht", antworte ich überrascht, es ginge hier um Ethik, das habe nicht unbedingt gleich etwas mit Religion zu tun, sage ich, mit Wirtschafts- und Unternehmensethik beschäftigen sich verschiedene Fachdisziplinen: Philosophen, Wirtschaftswissenschaftler, Betriebswirte und eben auch Theologen.
Meine geistige Provenienz will ich aber nicht verleugnen. Ich habe mich als evangelischer Theologe mit Wirtschaftsethik auseinandergesetzt und tue das weiterhin: "Und heute abend möchte ich sie als zukünftige Führungskräfte in einige Fragen und Aspekte des Themengebiets einführen." Die Skepsis der Seminarteilnehmer ist allenthalben zu spüren. So ganz ist ihnen Sinn und Zweck dieser Veranstaltung noch nicht aufgegangen.
Unsicherheit zieht in mir auf: In der Tat, was mache ich hier? Ab, denke ich, ab, zurück an den Schreibtisch, an dem sich trefflich über Wirtschafts- und Unternehmensethik nachdenken läßt, bloß keinen Schritt ins kalte Wasser, bloß nicht in die Praxis, wo konkret nachgefragt werden kann, was denn das brächte mit der Unternehmensethik, was denn all das Gerede von Moral in der Ökonomie solle.
Zu spät, es gibt kein Auskommen, weder für mich noch für die Seminarteilnehmer. Sechzehn Menschen gefangen im Seminarsaal eines Hotels irgendwo in Südbayern, Overheadprojektor und Flipchart eingeschlossen. Nun stehe ich da, habe einige Folien vorbereitet, die in Grafiken den Seminarteilnehmern erklären sollen, worum es eigentlich bei dem Thema geht. Alle Fluchtwege sind verbaut.
Ich überbrücke die anfängliche Spannung mit einer Vorstellungsrunde. Das gibt mir die Chance, mit jedem Teilnehmer für einen Moment Blickkontakt zu bekommen, ein gute Chance, weil dadurch die Unsicherheit auf beiden Seiten genommen wird und so etwas wie Vertrauen aufgebaut wird.
Einstieg mit einem Brainstorming: Ich gebe die Frage an die Führungskräfte zurück: Was haben sie sich vorgestellt, als sie das Thema des Abends gelesen haben?, will ich von ihnen wissen. Schon sprudelt’s, Wirtschaftsethik, Unternehmensethik: Da wühlen sich viele Gedanken in den Gehirnen der Ingenieure nach oben: Verantwortung, Moral, Corporate Identitiy, Umweltverschmutzung, Aufrichtigkeit, Shareholder-value, Globalisierung und und und. Alles gute Begriffe, die im Zusammenhang mit Ethik zu bringen sind. Schon muß ein neues Flipchart herhalten, um alle Schlagworte zu sammeln und zugleich ein wenig zu gruppieren nach dem Schema: Ethos der Führungskraft, Unternehmensethik, Wirtschaftsethik. Drei ineinander verquickte Ebenen, nach denen sich grob schematisch die genannten Begriffe sortieren lassen. Wenn die Seminarteilnehmer den Unterschied der Ebenen akzeptiert haben, dann ist ein Ziel schon erreicht. Schnell erkennen sie, daß sich mit der so geschaffenen Matrix das Thema differenzierter angehen läßt.
Langsam werden sie warm. Die Jungs haben verstanden: Ein wenig Theorie muß sein. Was sind die Themenbereiche der einzelnen Ebenen, warum beschäftigt sich Ethik überhaupt mit der Ökonomie, versuche ich ihnen näherzubringen. Ich beschreibe die Konfliktfelder, auf denen sich Mitarbeiter im Unternehmen, noch mehr aber Führungskräfte befinden. Fragen werden gestellt, warum Ethos und Moral nicht das Gleiche sei, was eine Güterabwägung für Vorteile hätte, warum braucht die Wirtschaft überhaupt Ethik? Die anfängliche Abneigung der Führungskräfte gegen eine theoretische Behandlung des Themas ist überwunden.
Der Theorieteil geht schnell vorüber, die Leute sind interessiert. Sie wollen wissen, wie man sich als Führungskraft Konflikten, ethischen Konflikten zu stellen hat, welche Lösungsstrategien für den Alltag anzuraten sind. Viele Antworten, die ich geben will, werden mir von anderen Seminarteilnehmern aus dem Mund genommen.
Im Theorieteil liegt die größte Schwierigkeit der Seminare: Die Leute könnten bei dem eher trockenen Teil geistig abwandern, davonlaufen, nicht mehr zuhören. Gerade bei einer Abendveranstaltung. Immerhin haben sie schon einen ganzen Tag Seminar gehabt, mit mehr oder weniger viel Theorie. Da macht sich - verständlicherweise - auch Müdigkeit breit, wenn die Teilnehmer nicht wirklich gefordert werden. Deswegen ist mein Ziel, so prägnant wie möglich, nur so ausführlich wie nötig. Zwei Stunden für den gesamten Abend sind nicht viel, und es sollen noch einige Praxisfälle behandelt werden. Ich merke, die Sache wird für die Führungskräfte interessant, die Leute wissen, worum es geht.
Wir kommen zu den Praxisfällen. Vier bis fünf Beispiele sind es, die ich den Seminarteilnehmern vorstelle, authentische Fälle, die aus Zeitungen oder anderen sicheren Quellen stammen.
Für die Teilnehmer ist es wichtig, daß es sich um wirklich geschehene Beispiele handelt, nicht um irgendwelche Konstruktionen, die moralisch oder ethisch möglichst vertrackt wirken. Die real geschehenen Fälle bieten für mich den Vorteil, daß ich ihren Ausgang weiß, ob der nun moralisch einwandfrei war oder nicht, was auch immer darunter zu verstehen ist.
Die Beispiele drehen sich immer um ein konkretes Problem: Sei es der Manager, der zur Führungskraft aufgebaut werden soll, dies aber nur unter der Bedingung, wenn er auch bereit ist, über arbeitsmarktpolitische Leichen zu gehen, auch wenn die Versäumnisse für das marode Unternehmen, das er übernehmen soll, nicht bei den Mitarbeitern zu suchen sind, sondern bei den Managern.
Oder die Situation in Rußland: Eine Unternehmerin will expandieren, kann dies aber nur, wenn sie Schutzgeld an die Mafia zahlt, was sie aus moralischen Gründen nicht verantworten kann.
Oder der Karrierist, der alle Mitarbeiter mit seinen spitzen Ellbogen zur Seite drängelt, um möglichst schnell selbst ganz oben zu stehen.
Wichtig ist mir, daß in den Fällen die verschiedenen Ebenen von Individual-, Institutionen- und Systemethik vorkommen. Themen sind auch Korruption, Mobbing, Umweltverhalten, Corporate Identity.
Ich stelle die Fälle kurz vor, weise hier und da auf Schwierigkeiten hin. Nun heißt’s Kleingruppenarbeit. Je zwei Teilnehmer beschäftigen sich näher mit einem Beispiel. Zur Orientierung sind einige Fragen an den Text gestellt, damit sich die Teilnehmer, die meist das erste Mal mit dem Thema so direkt konfrontiert werden, schneller in die Problematik einarbeiten können. Etwa eine Viertelstunde haben die Führungskräfte dazu Zeit. Sie mögen sich ein paar Notizen zu dem Fall machen, bitte ich sie.
Schon werden sich hier und da im Zweiergespräch die Köpfe heiß geredet: So müßte man das machen und nicht so, sagt der eine. Das ist nicht zu verantworten, sagt der andere. Die Konflikte sind da, und schon freut sich der Ethiker. Wieder ein anderer, seines Zeichens Kaufmann, sagt, man könne hier gar nicht mit Ethik oder Moral ankommen, allein das Geschäft zählt, das Geld, der Profit. Sein Nachbar weist ihn darauf hin, daß auch das mit Ethik zu tun haben kann. Gut betriebene Wertschöpfung nutze letztlich allen Mitgliedern einer Volkswirtschaft.
Die Zeit für die Kleingruppenarbeit ist vorbei. Nun bitte ich die Gruppen, ihren jeweiligen Fall vorzustellen. Die andern bitte ich zuzuhören und dann ihre Meinung, ihre Lösung vorzuschlagen. Ab hier geht’s von alleine. Nun ist nur noch Moderation gefragt, damit sich die Leute nicht in die Haare kriegen, ab und an ein wenig Input für die Diskussion. Längst haben die Führungskräfte verstanden, worum es bei Wirtschafts- und Unternehmensethik geht. Schon wird über Moral und Verantwortung diskutiert aus Sicht der jungen praxiserfahrenen Seminarteilnehmer. Ich höre aufmerksam zu, denn oft ist hier mindestens genauso viel zu lernen, wie aus schlauen Theoriebüchern.
Zwei Stunden sind vorbei, die Köpfe sind noch rot von der Diskussion. Man trifft sich auf ein Glas Rotwein an der Hotelbar. Die Diskussion geht weiter: Was soll das, Ethik für die Wirtschaft? Kaum sind sie aus den Praxisfällen raus, kommen sie auf die grundsätzliche Ebene zurück. Paßt das überhaupt zusammen, Ethik und Ökonomie, Moral und Wirtschaft?
Ich kann die Skepsis verstehen: Es sind unterschiedliche Welten zwischen dem Schreibtisch bzw. dem Lesetisch in der Bibliothek und der Welt der Ingenieure und Wirtschaftler bei den MAN Unternehmen oder in anderen Firmen. In der Praxis haben die Leute wenig Zeit über all das nachzudenken. Das Alltagsgeschäft bestimmt ihren Lebensrhythmus. Aber sie finden schon gut, daß so etwas wie Ethik bei Führungskräftenachwuchsakademien behandelt wird, sagen sie.
In der Tat: Es klafft eine Lücke zwischen dem Schreibtisch und der Praxis. Hier, im direkten Kontakt mit jungen Führungskräften, hat Ethik ihre Bewährungsprobe: Sie muß legitimiert werden gegenüber den Praktikern und verständlich gemacht werden für die Praktiker. Sie muß raus aus dem Elfenbeinturm der Bibliotheken und Wissenschaftsseminare. Systemschranken müssen überwunden werden. Eine wirkliche Bewährungsprobe für die Ethik: Wenn sie sich nicht in der Praxis überprüfen läßt, für wen soll sie dann gut sein?
Wo ist der Anknüpfungspunkt, wo kann ich als Theologe mit einem Techniker oder einem Wirtschaftler reden, so, daß wir ungefähr das Gleiche meinen und uns nicht in der Erklärung unserer jeweils spezifischen Codes verlieren? Gibt es überhaupt eine gemeinsame Sprache zwischen der Welt der theoretischen Ethik und der Welt der Praktiker, der Ingenieure, der Wirtschaftler, deren Alltag durch Zahlen, Zeichen und Ziele bestimmt ist?
Es gibt den gemeinsamen Code: Wir finden uns da, wo es um den Menschen geht. Die Führungskräfte erzählen von ihren Alltagsproblemen und sehen sehr bald deren ethische Relevanz. Das System, in dem der einzelne Mensch handelt und lebt, gibt zwar Regeln vor, aber die Praxis zeigt, daß unethisches, unmoralisches Verhalten innerhalb des Systems dennoch möglich ist. Und: In der Praxis bestehen selbst bei gerechten Spielregeln überall Probleme, die zum Thema der Ethik werden können: Wie sieht es aus, wenn ein Unternehmer einen Auftrag nicht bekommt, weil er die nötigen Zuwendungen an den Auftraggeber aus ethischen Motiven verweigert hat, nun aber kurz vor dem Ruin steht und deswegen seine Mitarbeiter freisetzen muß? Wie ist es mit der Unternehmerin, die Arzneimittel herstellt, nach Rußland expandieren will, aber kein Geld an die Mafia zahlt, weil sie kein unrechtes System unterstützen will. Sie hat hehre Motive, aber in Rußland fehlen die Arzneimittel.
Was macht die Assistentin, wenn sie merkt, daß ihr Chef Gelder unterschlägt, sie aber selbst zuhause zwei Kinder allein zu erziehen hat, weil der Vater durchgebrannt ist. Will sie, wenn sie Ihren Chef anschwärzt, ihren Arbeitsplatz verlieren?
Man kann die Reihe der Fälle beliebig fortsetzen.
Die jungen Führungskräfte erwarten oft die ethisch sauberen Paradelösungen. Wie soll die Führungskraft mit Konflitksituationen umgehen, so daß alle Beteiligten auf der einen Seite und der außenstehende Ethiker zufrieden sind? Hier zieht bei mir wieder Unsicherheit auf: Ich appelliere an die Verantwortung des einzelnen, sage, daß es in dem Sinne nicht immer ethische Paradelösungen gibt. Ich kann den Führungskräften nicht als Ethiker antworten, in dem Sinne, daß ich die Antwort der Ethik hätte; ich kann meine Meinung sagen. Am besten, sagt einer, am besten wäre es, wenn sich Ethik auch ökonomisch bezahlt machte.
Gibt es keine normativen Vorgaben, fragt ein Gruppenleiter aus der Produktion: "Wissen Sie, wenn ich ein Produkt herstelle, dann habe ich genaue Anweisungen, welche Teile ich wie zu verwenden habe. Auch für Qualität und Sicherheitsstandards gibt es verbriefte Vorschriften. So was müßte es auch in ethischen Fragen geben." Der Wunsch nach normativen Vorgaben ist groß.
Schon sind wir in der Diskussion beim Thema Kodizes angelangt. Bringen berufständische Vorschriften etwas? Wer soll sie entwerfen? Ich sage, es gäbe weit über 400 solcher Kodizes, ethische Leitbilder der Unternehmen nicht mitgerechnet. Doch entbinden sie auch nicht vom verantwortlichen Handeln der einzelnen Führungskraft, äußere ich. Ja, ja, das hätten sie nun schon kapiert, geben mir die Führungskräfte zu verstehen, aber so einfach sei das eben nicht immer. Wenn man nach oben kommen will, dann heißt es oft Ellenbogen ausfahren und den Vorgesetzten nicht zu widersprechen, sondern deren Aufgaben blind zu erfüllen.
Wir sprechen noch lange über solche Fragen. Lösungen, allgemeingültige Lösungen, die sich beliebig universalisieren lassen, gibt es nicht. Diese Erfahrung ist für manchen schmerzhaft, aber die Führungskräfte sehen die Schwierigkeiten, die sich ergeben, wenn normative Vorgaben gemacht werden.
Oft wird der Abend lang. Trotz aller Schwierigkeiten, die sich bei der Praxisvermittlung von Ethik ergeben, im interdisziplinären Dialog kommen oft überraschende Erkenntnisse zu Tage, die für mich eine Bereicherung sind. Ethik in der Praxis, denke ich mir, die Aufgabenstellung wird von Seminar zu Seminar klarer, ihre Erfüllung mit jedem Mal schwieriger.
| Wer Interesse
an Seminaren hat, wende sich bitte an:
Dr. Daniel Dietzfelbinger Klenzestraße 91 80469 München Tel./Fax: 089 / 201 40 58 e-mail: d.dietzfelbinger@lrz.de |
Informationen
zum Autor:
Dr. Daniel Dietzfelbinger, geboren 1968, evangelischer Theologe, ist in Nürnberg aufgewachsen und hat - nach dem Zivildienst - in München und Rom evangelische Theologie studiert. In seiner Doktorarbeit hat sich Herr Dietzfelbinger mit Alfred Müller-Armack beschäftigt, der als Religionssoziologe und Wirtschaftswissenschaftler einer der theoretischen Köpfe des Konzepts der Sozialen Marktwirtschaft war, wie es nach dem Krieg in Deutschland verwirklicht wurde. Herr Dietzfelbinger ist derzeit Referent in der Stabsabteilung Technik der MAN AG, München. Er hält bei Führungskräftenachwuchsakademien der MAN AG regelmäßig Seminare zu den Themen Sicherheitsmanagement und Unternehmensethik. |