1. Dialog braucht Evaluation

Eine Unternehmensethik, die sich als "Verfahrenslehre für Dialogprozesse" versteht und darauf abzielt, konsensfähige bzw. sozialverträgliche Strategien des Unternehmens zu entwickeln, muß in geeigneten Foren bzw. durch geeignete Instrumente in der Praxis umgesetzt werden. Nur so kann der eigene Anspruch eingelöst werden.
Präsenzveranstaltungen, in denen "argumentative Dialoge" mit gesellschaftlichen Meinungsführern, Bürgern, Kritikern usw. in praxi stattfinden können, spielen hierbei eine zentrale Rolle. In der Literatur zur Unternehmensethik oder auch zum gesellschaftsorientierten Management oder Marketing werden solche Verfahren nahezu durchgehend gefordert und gerade in jüngster Zeit wurde auch der systematische Stellenwert von Dialogverfahren deutlich herausgearbeitet.1 Es mangelt jedoch an theoretisch fundierten Hinweisen zur Gestaltung solcher Verfahren. Neben der Planung und Durchführung ist es vor allem die Evaluation, die in den Fokus der Forschung rückt. Der Ausspruch von Karl Homann "Ethik ohne Kontrolle ist nichts wert"2 kann auch mutatis mutandis als Aufforderung gedeutet werden, ethisch motivierte Aktivitäten von Unternehmen prozeß- und ergebnisorientiert zu kontrollieren bzw. zu evaluieren.
Betrachtet man nun Unternehmensdialoge, wie sie bspw. Procter & Gamble seit zehn Jahren aus unterschiedlichen Anlässen durchführt, so werden an diese aus normativer Perspektive besondere Ansprüche gestellt. Unternehmensdialoge erfordern gewissermassen ein "dialogisches" Management inklusive einer "dialoggerechten" Evaluation. Der vorliegende Beitrag will vor diesem Hintergrund beispielhaft den Ablauf eines Unternehmensdialogs kursorisch beschreiben und erste Ansätze und ausgewählte Ergebnisse einer prozeß- und ergebnisorientierten Evaluation aufzeigen, auf deren Grundlage vorsichtige Überlegungen zu Gestaltungsimplikationen für Unternehmensdialoge angestellt werden.

2. Hautpflege und Gesundheit - Unternehmensdialog zur Zukunft von Haut- und Haarpflegeprodukten

Mit dem Unternehmensdialog HAGE II - Hautpflege und Gesundheit - wollte Procter & Gamble der vielfältigen gesellschaftlichen Meinungsbildung in einem geplanten und wissenschaftlich unterstützten Dialog ein Forum bieten. Damit wurde die seit 10 Jahren von Procter & Gamble gepflegte Dialogtradition (ERBE, WAGE, HAGE) fortgesetzt.3 HAGE II stellte in diesem Zusammenhang eine Weiterführung des HAGE I Dialogs - Haarpflege und Gesundheit - dar, der im Juni 1993 stattfand. Inhaltlich setzte sich HAGE II mit dem Themenfeld Haut bzw. Hautpflege auseinander, das Aspekte von Haar und Haarpflege mit einbezieht und war somit gegenüber HAGE I thematisch sehr viel weiter gefaßt worden.
Für HAGE II als erneute Dialoginitiative von Procter & Gamble gab es - im Gegensatz zu HAGE I - keine akuten und speziellen Kontroversen zwischen P & G und einzelnen Marktpartnern oder kritischen Teilen der Öffentlichkeit und damit keinen aktuellen Anlaß. HAGE II sollte ein Kommunikationsverfahren bieten, in dem sich Experten und Meinungsführer über grundlegende Aspekte und Problematiken in bezug auf Haut- und Haarpflege der Zukunft zusammenfinden und austauschen können. Der Workshop selbst fand am 27. und 28.02.1996 in Hannover statt und wurde von Frau Prof. Dr. Ursula Hansen moderiert und verantwortlich durchgeführt.

3. Anspruch und Wirklichkeit - Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation des HAGE II Dialogs

3.1 Begriffsbestimmung von Unternehmensdialogen
Im Rahmen eines DFG-Projektes, das vom Lehrstuhl für Markt und Konsum in Kooperation mit dem imug e. V. Hannover durchgeführt wird, wurde mit HAGE II erstmalig ein Unternehmensdialog wissenschaftlich begleitet und evaluiert.4 Wir definieren Unternehmensdialoge wie folgt:5
Unternehmensdialoge sind besondere Verfahren, in denen Unternehmen mit den relevanten gesellschaftlichen Interessengruppen situative und strukturelle Probleme thematisieren, die sich aus der unternehmerischen Leistungserstellung und -verwertung ergeben haben oder ergeben könnten, mit dem Ziel, wechselseitig Positionen und Interessen zu verstehen und wenn möglich umsetzbare Lösungsansätze zu erarbeiten.6
Wenn es darum geht, Unternehmensdialoge in die Praxis umzusetzen, sind eine Reihe von Gestaltungskriterien zu beachten. Diese Kriterien müssen während des gesamten Prozesses "dialogisch orientiert" sein.7 So hat beispielsweise Procter & Gamble die Organisation der Unternehmensdialoge nahezu komplett fremdvergeben, um zu unterstreichen, daß es sich hier nicht um eine gewöhnliche PR-Maßnahme handelt. Deutet man Unternehmensdialoge von ihren Ergebnissen her als potentiell strategiekritisch, ist dies eine bemerkenswerte Vorgehensweise.8
Anliegen der Forschung war die Frage nach Gestaltungskriterien für Unternehmensdialoge. Anhaltspunkte sollten gefunden werden, wie Dialogverfahren erfolgsfördernd auszugestalten sind und welche Gestaltungselemente bzw. -prozesse sich dabei als kritisch andeuten.9 Ein besonderes Augenmerk galt dabei der Zufriedenheit der Beteiligten mit dem HAGE II Dialog. Hierzu wurden im Vorfeld Interviews mit den Teilnehmern durchgeführt, die Veranstaltung selbst wurde teilnehmend beobachtet und im Nachhinein wurden die Dialogteilnehmer schriftlich mit einem Fragebogen oder in erneuten Interviews befragt. Ein Ausschnitt der Ergebnisse wird im folgenden vorgestellt. Der Schwerpunkt lag also auf qualitativen Evaluationsverfahren, bei denen die Interpretationsleistung im Vordergrund steht.

3.2 Aspekte der Beurteilung durch Teilnehmer und Unternehmensvertreter
In diesem Punkt sollen lediglich einige Charts präsentiert werden, die auf der Grundlage der Auswertung der schriftlichen Befragung der Dialogteilnehmer erstellt wurden. Die Beurteilung der befragten Unternehmensvertreter wich nicht signifikant von der hier festgestellten Beurteilung ab. Positiv zu vermerken ist allerdings, daß die Unternehmensvertreter mit dem Verfahren und sich selbst sehr streng ins Gericht gegangen sind. Eine ausführliche Interpretation findet sich in dem demnächst erscheinenden Berichtsband zum HAGE II Dialog.10
Am HAGE II Dialogworkshop haben 47 Personen teilgenommen. Sie wurden unter dem Gesichtspunkt der Betroffenheit mit dem Ziel ausgewählt, das gesamte Meinungsspektrum der relevanten Anspruchsgruppen abzudecken.

Die folgenden Abbildungen zeigen, welche Ziele die Teilnehmer für den HAGE II Dialog hatten und wie sie mit den Ergebnissen des HAGE II Workshops zufrieden waren. Hierzu ist anzumerken, daß die Befragung ca. zwei Wochen nach dem Workshop durchgeführt wurde. Es ist zu vermuten, daß sich die Zufriedenheiten im Zeitablauf noch verändern können, da sich zeigen muß, ob die Ergebnisse auch praktische und wahrnehmbare Konsequenzen haben.


Abbildung 1: Ziele für den HAGE II Dialogworkshop.


Abbildung 2: Gesamtzufriedenheit mit den Ergebnissen des HAGE II Workshops.

4. Gestaltungsimplikationen für Unternehmensdialoge

Auch wenn es keine "Patentrezepte" für die Initiierung und Durchführung von Unternehmensdialogen gibt, vermuten wir doch, daß es bei der Gestaltung solcher Verfahren bestimmte Kriterien gibt, die ihren Erfolg befördern. Im folgenden sollen daher potentiell erfolgsfördernde Gestaltungsimplikationen gegeben werden, die aus den Ergebnissen der schriftlichen und mündlichen Befragung abgeleitet wurden.
Die Suche nach solchen Dialogerfolgsfaktoren soll ansetzen:

• bei der Bereitstellung von Potientialen zu denen Merkmale der Beteiligten, d. h. der Interessengruppen, der Unternehmensvertreter und der Moderation gehören,
• bei der Gestaltung des Dialogumfeldes, womit vor allem das initiierende Unternehmen gemeint ist.
• bei der Gestaltung des Dialogprozesses. Hier sei nicht nur der Ablauf des Dialogforums oder der Dialogforen gemeint, sondern der gesamte Prozeß des Dialogs von der ersten Idee bis zur Umsetzung der Ergebnisse.

4.1 Die Bereitstellung von Potentialen
Bezogen auf die Interessengruppen bzw. die Teilnehmer lassen sich aufgrund der Ergebnisse der Begleitforschung die folgenden Faktoren als erfolgsbegünstigend vermuten:

• Zusammensetzung der Teilnehmer
• fachliche und kommunikative Kompetenz der Teilnehmer
• Status der Teilnehmer
• Dialogbereitschaft der Teilnehmer

Hinsichtlich der Zusammensetzung der Teilnehmer erscheint es als bedeutsam, ein ausgewogenes und vollständiges Spektrum von Repräsentanten meinungsbildender Institutionen für den Dialog zu gewinnen, die über Kompetenzen in fachlicher und kommunikativer Hinsicht verfügen. Die Teilnehmer haben hinsichtlich ihres Status eine eigene Attraktionswirkung aufeinander. Dies erweist sich möglicherweise vor allem in der Vorbereitungsphase als wichtig, wenn es gilt, den als relevant erachteten Vertretern Anreize für die Teilnahme zu bieten. Hier wiederum ist es u. U. aus Sicht des Unternehmens vorteilhaft, bereits ein existierendes Netzwerk zu haben, aus dem heraus Personen mit "Magnetcharakter" rekrutiert werden können.
Als wichtig eingestuft wurde - sowohl in der Umfrage als auch in den Äußerungen der interviewten Personen - die grundsätzlicheDialogbereitschaft der Teilnehmer. Dies heißt nicht, daß permanent dialogisch kommuniziert werden soll, sondern unterstreicht die grundsätzliche Bereitschaft, sich mit den Meinungen anderer auseinanderzusetzen und die Regeln des Dialogs einzuhalten sowie eine positive Einstellung gegenüber dem Dialog an sich.
Die folgenden potentiellen Dialogerfolgsfaktoren lassen sich bezogen auf die Unternehmensvertreter formulieren:

• Ernstnahme des Dialogs durch die anwesenden Unternehmensvertreter
• Entscheidungskompetenz der Unternehmensvertreter
• fachliche und kommunikative Kompetenz der Unternehmensvertreter

Die Teilnehmer des HAGE II Dialogs erachteten die Ernstnahme des Dialogs durch die anwesenden Unternehmensvertreter als besonders wichtig; dicht gefolgt von der Entscheidungs- und Fachkompetenz und anderen Items ("sich auf andere einlassen", "Kritikfähigkeit"), die sich mit kommunikativer Kompetenz beschreiben lassen. "Dialoggerechte" Einstellung und situativ angemessene Kompetenzen der Unternehmensvertreter sind u. E. wichtig für den Erfolg des Unternehmensdialogverfahrens. Genauso wie bei den anderen Teilnehmern übt auch der Status der erwarteten Unternehmensvertreter eine Anziehungswirkung auf die Teilnehmer aus und fungiert somit in der Vorbereitungsphase als Anreiz. Insgesamt läßt sich bezogen auf die Unternehmensvertreter festhalten, daß sie eine exponierte Rolle spielen, die über eine reine Präsenz hinausgeht. Sie werden von den anderen als, so formulierte es die Moderatorin in einem Interview, "Vertreter der Dialogkultur" wahrgenommen und sollten sich selbst als ebensolche begreifen.
Bezogen auf die Moderation lassen sich folgende Faktoren als erfolgsförderlich vermuten:

• sozialer Status
• Neutralität und Akzeptanz des Moderators
• Moderationskompetenzen

Der soziale Status des Moderators übt im Vorfeld vielleicht die stärkste Attraktionswirkung aus, verleiht dem Moderator während des Dialogforums ein gewisses Durchsetzungsvermögen und kann auch die bei der Verbreitung der Dialogergebnisse hilfreich sein. Weiterhin sollte die Person neutral sein.
Ein Moderator sollte die entprechenden sozialen und kommunikativen Kompetenzen haben. Darüber hinaus sind jedoch auch solche Kompetenzen erforderlich, die es ihm ermöglichen, den Prozeß insgesamt zu organisieren. Die Person des Moderators scheint besonders wichtig zu sein und sollte daher mit größter Sorgfalt ausgewählt werden.

4.2 Die Gestaltung des Dialogumfeldes
Ein Unternehmensdialogverfahren - mit definiertem Anfang und Ende - sollte Teil eines langfristigen Dialogkonzeptes sein. Dieses findet seinen Bezugspunkt in der Unternehmensstrategie und letztlich in einer dialogorientierten Unternehmenspolitik. Ein möglicher Erfolgsfaktor hinsichtlich des Dialogumfeldes ist:

• Einbindung des Unternehmensdialogverfahrens in ein strategisches Unternehmenskonzept Aus Sicht der Beteiligten läßt eine zielorientierte Herangehensweise des Unternehmens vermuten, daß der Dialog mit der notwendigen Ernsthaftigkeit geführt wird. In der Begleitforschung zu HAGE II wurde deutlich, daß Zielorientierung und "Flagge zeigen oder Farbe bekennen" des Unternehmens P & G von den Dialogteilnehmern durchaus als positiv angesehen wird. Die Bedeutung derEinbindung von Unternehmensdialogen in ein strategisches Konzept kann auch dadurch begründet werden, daß Strategieanbindung dem Unternehmensdialog einen langfristigen Charakter gibt, der - so wurde in mehreren Interviews vermutet - dazu beiträgt, daß sich auf gesellschaftlicher Ebene die Entwicklung einer positiven Atmosphäre bzw. einer positiven Konfliktkultur als langfristiger Erfolg einstellen kann.

Den Einfluß der Ergebnisse des HAGE II Dialogworkshops auf die Unternehmenspolitik von Procter & Gamble schätzten die Befragten wie folgt ein:


Abbildung 3: Vermuteter Einfluß der Ergebnisse des HAGE II Workshops auf die Unternehmenspolitik von P & G.


4.3 Gestaltung des Dialogprozesses
Die professionelle Gestaltung des Dialogprozesses kann nach unserer Auffassung maßgeblich dazu beitragen, daß sich während der Dialogveranstaltung selbst die vorhandenen Potentiale entfalten können und ein erfolgreicher Dialog möglich wird. Als Kriterien erscheinen uns hier vor allem Elemente im Rahmen der Vorstrukturierung relevant zu sein:

• Thematik
• frühzeitige Einbindung der Teilnehmer
• Spielregeln
• Workshopsequenzen
• Rahmenbedingungen

Besondere Sorgfalt muß bei einem Dialogverfahren offensichtlich auf die Eingrenzung des Themas gelegt werden. Versteht man einen Sensibilisierungsdialog wie HAGE II als "Such- und Entdeckungsprozeß", in dem das Thema zwar grob vorgegeben ist, jedoch im Verlauf des Workshops erst konkretisiert und ausgeleuchtet wird, verlagert sich die Eingrenzung möglicherweise zum großen Teil in die Veranstaltung selbst.
Eine frühzeitige Einbindung der Teilnehmer in den Dialog erscheint uns als weiterer Erfolgsfaktor für Unternehmensdialoge. Gerade in Sensibilisierungsdialogen scheint dies von großer Bedeutung.
Die Spielregeln des Dialogs sollen gewährleisten, daß eine solche Veranstaltung den normativen Dialogansprüchen genügen kann. Sie wurden von den befragten Personen als wichtig erachtet.
Bezüglich der Workshopsequenzen - d. h. der Aneinanderreihung und der zeitlichen Gewichtung - mit denen die ganze Veranstaltung entscheidend vorstrukturiert wird, ist das Verhältnis von Input in Form von Vorträgen usw. und Aktivität der Teilnehmer und Gruppen- und Plenumssequenzen zu bedenken. Inputs sollten vorher darauf geprüft werden, ob sie einen direkten Nutzen für den Verlauf des Workshops haben bzw. sinnvoll einzubinden sind. Deutlich wurde aus den Antworten aller Beteiligten, daß der "Dialog" selbst im Zentrum stehen muß. Arbeitsgruppen, Plenumsdiskussionen und auch die Möglichkeit zu informellen Kontakten sind integraler Bestandteil und von daher mit besonderer Sorgfalt zu durchdenken und konsequent in ein Gesamtkonzept zu integrieren.
Die Einschätzung der Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktor ist insofern unsicher, als diese von den Teilnehmern als vergleichsweise wenig wichtig eingeschätzt wurden. Es kann vermutet werden, daß es sich bei den Rahmenbedingungen um sogenannte "Hygienefaktoren" handelt, die zwar - wenn sie als positiv eingeschätzt werden - keine Zufriedenheit bewirken, die aber - wenn sie negativ eingeschätzt werden - durchaus zu Unzufriedenheit führen können.11

5. Dialog braucht Kreativität

Zusammenfassend läßt sich vermuten, daß eine Beachtung der genannten Faktoren zum Erfolg von Unternehmensdialogen beiträgt. Dennoch ist jeder Unternehmensdialog ein Unikat, ein Kunstwerk. Es kann für die Durchführung von Unternehmensdialogen keinen "one best way" geben. Unternehmensdialoge sind vor allem kreative und unkonventionelle Verfahren, ausgezeichnet durch Ergebnisoffenheit und Ergebnisorientierung durch Prozeßoffenheit und Prozeßsteuerung.
Wohlverstandene und kompetent durchgeführte Unternehmensdialoge sind geeignet, eine Unternehmensethik, die sich als präskriptive Verfahrensethik versteht, zu fördern. Durch das Aufeinandertreffen des Unternehmens mit wichtigen Interessengruppen und der Veröffentlichung der Ergebnisse können bestehende Strategien legitimiert oder modifiziert und zukünftige Strategien gemeinsam formuliert werden. Nicht immer werden Unternehmensdialoge solche Ansprüche einlösen können. Je nach Anlaß kann daher auch lediglich ein Kennenlernen der Dialogpartner oder ein Austausch von bislang zurückgehaltenen Informationen o. ä. Erfolg im Sinne der Ziele eines ethisch motiviert handelnden Unternehmens sein. Unterschiedliche Formen brauchen daher unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe, die sich im Verfahren wiederum ändern können.
"Wer Akzeptanz will, darf sie nicht wollen."12 Dieses Zitat, in dem Akzeptanz auch durch Legitimation ersetzt werden könnte, kommt einer Handlungsaufforderung an Unternehmen gleich, nämlich nicht (monologisch) um Verständnis zu werben und Positives herauszustellen, sondern im Gespräch (dialogisch) in einem gemeinsamen Erfahrungsraum Transparenz zu schaffen, neue Wege zu entdecken und somit Akzeptanz und Legitimation zu erlangen. Einen solchen Erfahrungsraum, in dem letztlich Kreativität und Dialogorientierung im Zentrum stehen, bilden Unternehmensdialoge. Wann dieser Raum zu betreten ist und wie er auszugestalten ist, muß dann im Einzelfall entschieden werden. Kontrolle zeigt dann, ob die Aktivitäten in dem Erfahrungsraum mit den Zielen der Beteiligten in Einklang zu bringen sind und wo noch Entwicklungspotentiale für zukünftige Verfahren liegen.


Anmerkungen:
1 Vgl. hierzu die Nürnberger Dissertation von Ansgar Zerfaß, 1996.
2 Homann, 1996, S. 126. Es handelt sich hierbei um eine Äußerung im Rahmen eines Interviews mit dem Managermagazin.
3 Vgl. v. Weizsäcker, 1988, 1989, 1991; Steinmann/Zerfaß; 1991, Hansen/Schoenheit, 1994.
4 Das DFG Projekt "Der Unternehmensdialog als besonderes Verfahren im Rahmen der Gestaltung der Umweltbeziehungen" läuft seit April 1995 am Lehrstuhl für Markt und Konsum der Universität Hannover in Kooperation mit dem imug e. V. (Institut für Markt Umwelt Gesellschaft), Hannover. Vgl. Hansen et al. 1994.
5 Vgl. Hansen et al., 1996, S. 311. In der dortigen Begriffsbestimmung findet sich noch der Passus "..von Unternehmen initiiert...". Dieser hat sich mittlerweile als nicht zentral für die Definition herausgestellt, da das Feld der Erkenntnisobjekte dadurch zu sehr eingeengt wird und die Initiationsaktivität im Einzelfall nur schwer zu erkennen ist.
6 Eine Charakterisierung der einzelnen Elemente und eine Einordnung des Unternehmensdialogverfahrens im Kontext von Unternehmensstrategie und -philosophie kann hier nicht vorgenommen werden. Vgl. dazu ausführlich Hansen et al. 1996 u. 1995, Zerfaß 1996, S. 438 ff., Zerfaß/Scherer, 1995, S. 502 ff., Steinmann/Zerfaß, 1993.
7 Vgl. Hansen/Schoenheit 1994, Im Rahmen des HAGE I Dialogs wurden die sog. DOFIN Prinzipien der gesellschaftlichenUnternehmenskommunikation formuliert, die u. a. diese Anforderung beinhalten.
8 So wurde bspw. während der HAGE II Dialogtagung eine von der Moderatorin angewandte Technik (Punktabfrage zur Gewichtung unterschiedlicher Problemfelder) von einigen Teilnehmern kritisch beurteilt. Aus der Situation heraus wurde entschieden, die Ergebnisse der Abfrage nicht im Plenum zu thematisieren. Vgl. Rettberg/Niedergesäß, 1996.
9 Vgl. Zerfaß, 1996, S. 457. Die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit der praktischen Ausgestaltung von Unternehmensdialogen wurde zuletzt von Ansgar Zerfaß festgestellt.
10 Vg. Hansen, 1996.
11 Vgl. Herzberg, 1968, S. 55ff.
12 Röglin, 1995, S. 68.


Literatur:
Hansen, U. (1996) (Hrsg.): HAGE II - Hautpflege und Gesundheit - was künftig unter die Haut geht? In Vorbereitung.
Hansen, U./Niedergesäß, U./Rettberg, B. (1996): Dialogische Kommunikationsverfahren zur Vorbeugung und Bewältigung von Umweltskandalen: Das Beispiel des Unternehmensdialoges, in: Bentele, G./Steinmann, H./Zerfaß, A. (Hrsg.): Dialogorientierte Unternehmenskommunikation, Grundlagen - Praxiserfahrungen - Perspektiven, Berlin, 1996, S. 307 - 331.
Hansen, U./Niedergesäß, U./Rettberg, B./Schoenheit, I. (1994): Der Unternehmensdialog als besonderes Verfahren im Rahmen der Gestaltung der Umweltbeziehungen. Unveröffentlichter Projektantrag an die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), Hannover.
Hansen, U./Niedergesäß, U./Rettberg, B./Schoenheit, I. (1995): Unternehmensdialoge als besondere Verfahren im Rahmen des Interessenausgleichs zwischen Unternehmen und Gesellschaft, in: Hansen, U. (Hrsg.): Verbraucher- und umweltorientiertes Marketing, Stuttgart 1995, S. 109 - 125.
Hansen, U.; Schoenheit, I. (1994): HAGE. Haarpflege und Gesundheit - ein haariges Thema. Grundlagen und Ergebnisse eines Dialogprogramms, Hannover.
Herzberg, F. (1968): One more time: How do you motivate employees? in: Harvard Business Review, S. 53 - 62.
Homann, K. (1996): Ethik ohne Kontrolle ist nichts wert. Interview abgedruckt im Managermagazin August 1996, 26. Jg., S. 126 - 129.
Rettberg, B./Niedergesäß, U. (1996): Der Dialog: Besonderes Verfahren oder schlichte Kosmetik?, in Hansen, U. (Hrsg.): HAGE II: Hautpflege und Gesundheit - was künftig unter die Haut geht.
Röglin, H.-C. (1996): Die Öffentlichkeitsarbeit und das Konzept der kühnen Konzepte, in: Bentele, G./Steinmann, H./Zerfaß, A. (Hrsg.): Dialogorientierte Unternehmenskommunikation, Grundlagen - Praxiserfahrungen - Perspektiven, Berlin, 1996, S. 229 - 244.
Steinmann, H./Zerfaß, A. (Hrsg.) (1991): Selbsmedikation bei Erkältungskrankheiten. Grundlagen und Ergebnisse eines Dialogprogramms, Stuttgart.
Steinmann, H./Zerfaß, A. (1993): Privates Unternehmertum und öffentliches Interesse, in: Wagner, G.R. (Hrsg.): Betriebswirtschaft und Umweltschutz, Stuttgart, S. 3 - 26.
Weizsäcker, E. U. v. (Hrsg.) (1988): Waschen und Gewässerschutz, 2. Auflage, Karlsruhe.
Weizsäcker, E. U. v. (Hrsg.) (1989): Gutes Trinkwasser - wie schützen?, Karlsruhe.
Weizsäcker, E. U. v. (Hrsg.) (1991): Weniger Abfall - Gute Entsorgung, Karlsruhe.
Zerfaß, A. (1996): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegungen einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations, Opladen.
Zerfaß, A./Scherer, A.G. (1995): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, in: Die Betriebswirtschaft, 55. Jg., Heft 4, S. 427 - 554.


Bernd Rettberg, Ulrike Niedergesäß; Institut für Markt, Umwelt, Gesellschaft e.V. (imug), Escherstraße 23, 30159 Hannover; Tel: 0511/91115-0, Fax: 0511/91115-95; Email: imug.hannover@t-online.de